林劲峰——从投资家到企业家的蜕变

林劲峰，广东潮州人。1983年随父母来深，1990年考入深圳大学国际金融贸易系。短暂任职于君安证券与中石化（香港）后，辞职创办巨万，成为怡宝纯净水代理商，又加盟为沃尔玛供应商。
 
2002年成立盈信投资公司，翌年以1200万元购入茅台100万法人股，市值一度逼近10个亿，从此奠定盈信在投资界的地位。2009年购入双轮酒业100%股权，出任董事长，于2014年改名为“中国徽酒”，当年实现销售额8亿元，盈利高达4000多万元。
 
现在盈信投资集团、徽酒集团、西安糖酒集团、上坤地产集团等任董事长，亦在普林斯顿国际教育集团、二商集团王致和股份公司、西凤酒股份公司、朗诗绿色集团等任董事。
 
2009年，林劲峰豪掷3亿元拍下“双轮酒业”，成为六十载酒厂的新主人。这个举动近乎疯狂，盈信投资的几个合伙人都表示强烈反对。要知道，当年整个白酒市场都陷入低迷，双轮酒业也处于寒冬低谷之中。酒厂管理滞后，人心涣散，背后还有巨额隐藏债务……
 
“没有深入调研，仅凭一纸公告，就举牌3亿元拍下一家几千人的大酒厂，这样的事情也只有林劲峰会干！”朗诗地产董事长、盈信合伙人之一的田明无法理解，甚至直言当时就应该拿绳子捆住他。
 
田明多少有些义愤填膺，可他忘了3年前发生在自己身上的一笔类似投资。2006年的朗诗地产荆棘丛生，销售额仅有6000多万，亏损高达3000多万，土地储备几无。但林劲峰慧眼识珠，力排众议，拿出盈信一半资金投入。7年之后，朗诗地产在香港交易所挂牌上市，坐拥17.92%股份的林劲峰赚得盆钵俱满。
   
林劲峰1971年出生，属辛亥金猪，这个文质彬彬的安静男孩尚未显现出财运亨通之面相。直到1983年，林劲峰随同父母来到深圳，这个日新月异的城市孵化出他内心深处对商业交易的细微思考。那一年，深圳市政府在南山填海造地，开始建设深圳大学。
 
深圳乃改革开放的前沿阵地，毗邻香港，依靠“三来一补”完成了最初的经济建设，自由、创新的商业氛围得天独厚。林劲峰每年暑假都去秀总电器店实习，身体力行地学习各种商业经。
 
秀总原名林基秀，属于改革开放后最早做电器买卖、最早发家致富的一批人。1988年夏天，他带着刚入读深圳中学的林劲峰来到证券公司。当时的营业部尚无电子化交易，所有股票买卖价格均写在黑板上，案桌叠满文书，空气里飘荡着大卖场般的嘈杂声。与电器店完全不同的模式，比实实在在的商业交易更抽象，没有见到商品，也没有见到顾客，却真能赚到钱。这是林劲峰第一次接触股票，也是第一次接受投资启蒙。
 
回家之后，他做的第一件事就是去学习股市那些抽象概念，表现出非同寻常的兴趣。那一年的秋天，他将升读高二，处于整个求学生涯较为重要的阶段。沉迷股市而荒废学业，无疑是舍本逐末的行径。所以，林劲峰抽身返回课堂，潜心于学，决心先考上大学。
 
1990年，林劲峰考出全市第八的优异成绩。他没有犹豫，直接选择深圳大学，入读国际金融贸易系。因为1988年的那个夏天已经让他下定决心投身投资界，开学第一天，他就迫不及待跑去友谊城营业部，拿着家里给的6000元学费及生活费开账户，正式打造未来的投资帝国。
 
回忆起自己在深大求学的生涯时，林劲峰自觉是件幸运的事。他直言，深大的魅力在于给予学生足够的自由，让他们学己想学、畅所欲学；一批充满智慧与爱心的老师并非不管你，而是对你有所期待，允许你自由飞翔。深大这种得天独厚的自由、开放氛围是难能可贵的。
 
也正因为如此，林劲峰经常跑到证券交易所，或者待在图书馆里。在白驹过隙般的四年里，他逐渐掌握一套获取信息、实践信息的屠龙之术，运用于未来的投资生涯。
 
从深大毕业时，林劲峰已成长为证券交易所大户室里的常客，在散户界小有名气。炒股并不是一份正当的工作，传统思维的父亲对他有所期待，希望他在实业方面有所成就。这显然与林劲峰的本意背道而驰，于是父子关系无可避免地剑拔弩张。为了缓解这种紧张关系，林劲峰入职中石化（香港），成为格子间里的跟单员。
   
好莱坞电影《肖申克的救赎》中有句台词：“有的鸟儿是关不住的，因为它的每片羽毛，都闪耀着自由的光辉。”身处中石化（香港）的林劲峰像关在格子间里的鸟，早已厌倦了呆板枯燥的跟单员工作，很快他就辞职离开，投身于股市之中。他还不知道，激情澎湃竟也会渐渐消退，他对股市开始厌倦起来，甚至多少带些沮丧。
 
为何会如此，投资股票不正是自己梦寐以求的吗？这种状态纠缠了林劲峰许久，他开始梳理过去十数载的股市经历，很快捋清了源头所在。
 
但凡新鲜事物野蛮生长阶段，机遇与风险都在疯狂生长，有人一夜暴富，亦有人倾家荡产，每天都在考验股民神经的韧劲。林劲峰也难免于此，有时为了本金安全，甚至为盈利一毛钱而清盘出售。这种投资味同嚼蜡，令人厌倦与沮丧。
 
直到2002年的一天，林劲峰邂逅由《华尔街日报》资深记者罗杰·洛温斯坦撰写的《一个美国资本家的成长》一文，心中萎靡不振的投资兴趣又一次熊熊燃烧起来，一直笼罩心头的阴霾终于扫除干净。那一年，他成立了盈信投资公司。
   
自此，林劲峰开始研究企业，寻找有价值、有潜力的投资标的，这是投资者的自觉成长，也意味着投资者正式开启属于自己的投资之路。
 
购买茅台法人股、投资朗诗地产便是林劲峰实践价值投资时选中的两颗璀璨明珠。
 
在新世纪伊始，中国白酒市场攻伐混战，头戴“国酒”称号的茅台，甚至被五粮液胜压一筹，酒价与股价遭遇“双杀”。几乎所有投资人都盯着五粮液这只明星股。
 
林劲峰却不这么认为。他像一个孤独的清醒者，耐心蛰伏，等待投资茅台的机会。2003年，茅台大股东之一的江苏糖酒公司改制重组，须剥离辅业投资，不得不转让拍卖茅台股权。这个消息令林劲峰振奋不已，一直朝思暮想的机会终于降临。便立即参与拍卖，终于以每股12元、总价1200万元拿下了茅台100万股法人股。令众人始料未及的是，茅台股价如同门面产品“飞天茅台”一般一飞冲天，10年间，该投资对应市值接近10个亿。
 
其间有个小插曲。当茅台股价企及200多元时，盈信投资的董事都强烈建议林劲峰抛售，无一不遭到拒绝。在2013年之后的白酒寒冬里，他不但没有抛售一股，甚至还波段性购入一些。后来，茅台股价一度高企2000元，这恐怕是巴菲特也难以理解的事情。
 
行文至此，大概我们心中都有一个困惑：他为什么投资茅台，为什么愿意长期持股茅台？
 
在2003年6月拍下茅台法人股之前，林劲峰已经持续调研茅台5年之久。为了准确把握茅台的价值所在，他不仅与茅台驻深办事处的经理、茅台经销商多次深入交流，而且跑到商超、烟酒店做实地调查。终于，他获得白酒消费者群体的共性体验：喝茅台的很少换别的白酒，喝其他白酒的却会换喝茅台。
 
这便是投资茅台的逻辑所在。除此之外，茅台的经营管理也可圈可点，有不少改革创新的亮点，如“坚持不挖老窖，不卖新酒”“拓展专卖店与团购直销，将渠道扁平化”等。可见，不因困阻而踌躇不前、不为成绩而故步自封的创新型企业，必定是投资市场最稀缺的标的。
 
朗诗地产亦如是。
 
选择在2006年将盈信近半资产投入朗诗的时候，整个房地产市场风声鹤唳，上有“国六条”调控，下有“内幕消息”四起，是真正考验投资人素质的时候。
 
林劲峰正寻找优质标的，已完成对华发股份的调研，觉得非常有潜质。华发股份也确实潜力十足，第二年就从长期低迷中振作起来，仅一年时间就增值整整七倍！可就在临门一脚的时候，林劲峰选择转投朗诗地产，这让盈信管理层抓狂不已，更让不少股东愤而离去。
 
他们的离开却使林劲峰松了一口气，道不同不相为谋，他更喜欢志同道合的伙伴。入股朗诗地产已不再是投资行为，他更看重朗诗之于地产乃至投资实业的意义。
 
朗诗地产组建于2001年，启动资金仅有1000万元。2年后，它在南京闹市地段推出第一个项目“熙园”，至今依旧是南京市高档小区，二手房市场炙手可热。2006年，朗诗四处找投资人的时候，却遭到冷遇，因为投资人并不关注绿色地产的描述，只问土地储备、年销售额、盈利额。很显然，这些都是朗诗的弱势。直到它遇到林劲峰，双方一拍即合，是一场双向奔赴。
 
事实再一次证明林劲峰是对的。7年之后，朗诗地产在香港交易所挂牌上市，坐拥17.92%股份的林劲峰又赚得盆满钵满。“我看房地产业，看了17年，几乎所有地产公司的上市年报和招股书我都看过。我发现这个老板有理想，他不是小打小闹想赚点快钱的人。”

林劲峰曾言，企业家精神的核心是创新，他之所以坚定不移地投资朗诗，是因为董事长田明是一个真正的企业家。朗诗地产刚组建时，地产界已是群雄并起，分一杯羹不是一件简单的事情。但田明做到了，率领朗诗突围成功。他就是企业家！
   
经过茅台、朗诗这两次成功的投资实践，林劲峰算是跨过了价值投资的门槛，但他志不止于此，很快又找到了称心如意的“目标”。
 
机会悄然而至。2009年7月23日，安徽蚌埠产权交易中心挂出一则股权拍卖信息，“双轮酒业”的100%股权，价格2.09亿元。这则消息不胫而走，远在深圳的林劲峰几乎没有任何犹豫，连忙安排人前去竞标。只有一个要求，必须拿下。最终，以3亿元拍下了这家几千人的60年大酒厂，林劲峰也顺势成为高炉家酒的新主人。
 
双轮酒业的前身是安徽高炉酒厂，推出了“高炉双轮池”“海马回春酒”“高炉陈酿”等名酒，但生意始终萎靡不振。于1995年改制，更名为“双轮集团”，曾借助时代发展契机，神奇般实现“超常规、大幅度、跳跃式”发展，行业称之为“双轮奇迹”。2001年双轮酒业推出重要产品“高炉家酒”，主打“家文化”，一时间销售额与声誉扶摇直上。奈何市场变化难辨，充满了不确定性，这家辉煌一时的酒企也难逃凛冬，从纳税大户沦落到挂牌出售。
 
林劲峰入手时正是其举步维艰之际，然而它存在的实际问题比想象中还要严重。除了管理滞后、商业模式陈旧、人心涣散之外，竟然还有巨额的隐藏债务，这多少有点让人始料未及。不少声音在揶揄盈信花了冤枉钱，投资人纷纷摆出看热闹的嘴脸。
 
对于外界反应，林劲峰置之一笑，虽说这些问题多少有些出乎意料，但也在合理范围内。他更看重这笔投资背后的现实意义，希望通过创新酒企的商业模式，使其焕发新的活力，坐回安徽白酒市场第一把交椅，甚至走得更远。
 
为挽狂澜于既倒，林劲峰走马上任，亲自担任双轮酒业的董事长。面向酒企中高层管理人员，林劲峰并没有打感情牌，也抛弃了怀柔政策，他直截了当地表明彻底改革的决心：激烈残酷的市场竞争中，能生存下来的强者往往不是最聪明的，而是最能适应变化的。不能适应变化，就连恐龙这么强大的物种也会被淘汰。酒厂再不彻底改革、创新，只有死路一条。
 
这一轮改革从开阔管理者的视野开始。他邀请了劲牌酒业、安徽迎驾集团的高管开讲座，让自家管理者们睁开眼看世界。与此同时，他要求公司内部全面学习江苏洋河。洋河有一套针对终端的营销模式，号称“5383”工程材料，是具备可执行性、可复制性的销售经验。甚至可以说，洋河仰靠这套材料实现了销售百亿的目标！
 
2014年，林劲峰野心勃勃地提出要“做能代表安徽酒企巅峰实力的高端酒”，并将之命名为“中国徽酒”。这寄托了他对双轮酒业、安徽酒业乃至自己十数载白酒投资的全部梦想。为了打响知名度，他花重金邀请被誉为香港设计教父的陈幼坚亲自为“中国徽酒”设计品牌与包装。
 
在大刀阔斧的改革之下，当年集团就实现销售额8个亿，净利润高达4000多万元。这是酒厂员工们意料之外的事情，他们看到了希望，也生机勃勃地干起活来。
 
每朵乌云都有一道银边，这朵曾经笼罩在林劲峰投资生涯上的乌云开始银光闪闪。
 
然而，徽酒集团在2014年的高光时刻更像一次回光返照，2015年就传出现金回款4亿元都有难度；销售额一度跌至2亿元。
 
林劲峰清楚知道症结所在——酒没问题，属上乘之作；问题出在管理上，人的问题归根结底就是企业文化的问题。正如他在《致徽酒集团股东的一封信》中指出的：“集团的管理问题是刻不容缓的，表面上是管理问题，归根结底也是用人问题。我低估了这种传统的力量、习惯的力量、人的力量，这种力量是难以改变的。”
 
徽酒集团需要更锐意、更深入的改革。林劲峰决心创新酒厂经营理念，重塑企业文化，以文化之，从表到里进行“治疗”，从根本上解决问题。为此，林劲峰继续增资3.8亿元，对整个高炉酒厂的基础设施进行全面改造，又引入政府资金，对临近农村、农田也一同升级，最美酒厂与美丽新农村一举拿下“4A级景区”。那些在酒厂工作了数十年的员工目睹自己的“家”变成了“景区”，上班就像旅游，工作热情不知不觉地水涨船高。
 
里子改革的重心，落在“人”上。一家企业上到使命与愿景，下至执行与服务，都离不开人。所以，当林劲峰对徽酒集团全面改革时，“执行力”成为重要关键词。
 

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