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任克雷：有梦的人最美
作者：张雄文 来源：《潮卷南海——深圳风雨一百年》 责任编辑：pengfei 2023-01-06 人已围观
华侨城在花园中建城市，是一场没有终点的接力赛。
从马志民手中接过接力棒的人，是一个有梦的人 —任克雷。1994年 11月，浓眉大眼、四十出头的任克雷就任华侨城党委书记，8个月后，又兼任华侨城建设指挥部主任。像一艘更换了掌舵人的巨舶，华侨城又开始劈波斩浪，搏击新的风雨。
与起于草根的马志民不同，任克雷属于革命者二代。他的父亲任仲夷1935年便参加“一二·九”运动，是抗日救亡的急先锋之一，担任过黑龙江省委书记、辽宁省委第一书记等职务。1980年，66岁高龄的任仲夷被邓小平委以重任，调往改革开放的前哨，就任广东省委第一书记等职务。黄忠从未服老，任仲夷也一样。他一到任，便掀起了改革开放后第一轮经济大潮，出台了诸多支持个体私营经济的措施。到 1985年年底，珠江三角洲地区的个体私营从业人员，已成为一支庞大的队伍，超过 500万人。
千军易得，一将难求。对南海边陲的深圳而言，任仲夷果断起用梁湘为市委书记，使特区呈现出了一片烛照南天的火红局面。令他没想到的是，多年后，儿子任克雷也成了深圳“花匠”一般的建设者和风云人物之一。
任克雷早年毕业于北京大学，先后在辽宁省和国家部委工作，开始像小荷一样崭露头角。1986年，他发表《深化企业改革的探讨》一文，思路开阔，见解深邃，逻辑缜密，深受国务院领导的赏识，被批示为国务院参阅文件转发。随后，任克雷挑起了大梁，被委以方面之责，出任中国包装总公司副总经理兼中国包装总公司美国公司总裁。
1990年，他来到父亲倾注过心血的深圳，担任市委副秘书长、秘书长兼办公厅主任。邓小平两年后视察深圳，任克雷参与了接待的全过程，也陪同他游览了民俗村和锦绣中华。或许，因为这段缘分，任克雷于 1993年 9月怀着梦想，调任华侨城。
这天，秋雨绵绵。任克雷第一次踏进马志民的办公室，马志民等三人西装革履、神采奕奕地接见了他。这三人有个共同点，头发稀疏，几近秃顶。多年后，任克雷还记得当时的心里所想：到企业来工作一定非常辛苦，因为坐在我前面的三位领导都几乎没有头发了。
任克雷正式拿到接力棒后，面前有两条路：一是做守成者，麾下有锦绣中华、民俗村和世界之窗三个如日中天的主题公园，还有一个上市公司康佳集团，完全可以优哉游哉，衣食无忧混上一二十年；二是做革新者，站在前人的肩膀上，闯出一条全新之路，但前途难料，可能更辉煌，也可能摔得头破血流，甚或身败名裂。
任克雷血脉中的倔强基因，令他毫不犹豫地选择了后者。
华侨城最初是效仿邻近的蛇口开发区而起，与蛇口一样，一直是实行行政加企业体制的经济开发区。华侨城辖有 110多家企业，业务包罗万象，肝胆俱全，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车和照相机等 30多个行业。不仅如此，还办有医院、学校。华侨城建设指挥部作为管理者，既负责商业开发、招商引资，也肩负着区域内行政管理之责。
任克雷敏锐察觉出了其弊端，说，开发区的领导是一种行政领导，而华侨城应该面向全国市场，真正跟别的企业在一样的市场条件下去竞争，而不仅仅是这 4.8平方千米。我们是华侨城集团，应该取消行政这块牌子，回归企业行为。他想：“这个问题不解决，企业可能走不下去了。”
于是，任克雷决定改弦更张，对华侨城进行战略结构的调整，把开发区由行政性机构变成真正的企业。但阻力像逆行中的狂风重重涌来，无论是上级主管部门，还是华侨城内部，持反对意见的人不少。
任克雷眼前浮现的是华侨城的未来，而非现世的安稳，因而依然顶着压力，最终完成了转换。1997年，华侨城经济发展总公司也更名为华侨城集团，像凤凰涅槃一般，一个现代理念和机制的企业集团带着短暂痛楚后的轻盈，从过去的开发区脱胎而出。
任克雷的目光又紧紧盯住了所属的 110多家企业。经过长久的摸底后，他惊讶地发现，90%的企业占用了华侨城 50%的资源，而产出利润不到利润总额的 10%，亏损企业多达 20多家；华侨城的收入，主要依赖康佳、旅游和地产等。
全面发展，意味着全面平庸。任克雷果断确立了新的经营思路：抓大放小，向核心业务集中。他决定实行产业的结构调整和规模化，70多家企业被列入“关、停、并、转”的名单，以盘活数千万资产。
1996年夏天，对康佳、锦绣中华、世界之窗、房地产公司等大企业的老总们而言，凉风习习，清爽宜人。任克雷将他们带到广东中山开会，告诉他们：甩开膀子干吧，集团从资金、资源、人力、物力等全方位支持你们，只有一条，你们必须做大做强！顿时，一群人脸上腾起了生动的笑容，似乎眼前铺开了一条鲜花簇拥的坦途。
而对华侨城另一批企业老总而言，这个夏天炎热似火，将人烤成干柴，似乎就要燃烧起来。任克雷将他们带到海南，告知说：做好关、停、并、转的准备，集中所有资源支持电子、旅游、房地产，虽然有点不舍，但现在必须做减法。一群人瞬间凉了半截，比烤成干柴还难受。
从马志民手中接过接力棒的人，是一个有梦的人 —任克雷。1994年 11月，浓眉大眼、四十出头的任克雷就任华侨城党委书记，8个月后，又兼任华侨城建设指挥部主任。像一艘更换了掌舵人的巨舶，华侨城又开始劈波斩浪，搏击新的风雨。
与起于草根的马志民不同，任克雷属于革命者二代。他的父亲任仲夷1935年便参加“一二·九”运动，是抗日救亡的急先锋之一，担任过黑龙江省委书记、辽宁省委第一书记等职务。1980年，66岁高龄的任仲夷被邓小平委以重任，调往改革开放的前哨，就任广东省委第一书记等职务。黄忠从未服老，任仲夷也一样。他一到任，便掀起了改革开放后第一轮经济大潮，出台了诸多支持个体私营经济的措施。到 1985年年底，珠江三角洲地区的个体私营从业人员，已成为一支庞大的队伍，超过 500万人。
千军易得，一将难求。对南海边陲的深圳而言，任仲夷果断起用梁湘为市委书记，使特区呈现出了一片烛照南天的火红局面。令他没想到的是，多年后，儿子任克雷也成了深圳“花匠”一般的建设者和风云人物之一。
任克雷早年毕业于北京大学，先后在辽宁省和国家部委工作，开始像小荷一样崭露头角。1986年，他发表《深化企业改革的探讨》一文，思路开阔，见解深邃，逻辑缜密，深受国务院领导的赏识，被批示为国务院参阅文件转发。随后，任克雷挑起了大梁，被委以方面之责，出任中国包装总公司副总经理兼中国包装总公司美国公司总裁。
1990年，他来到父亲倾注过心血的深圳，担任市委副秘书长、秘书长兼办公厅主任。邓小平两年后视察深圳，任克雷参与了接待的全过程，也陪同他游览了民俗村和锦绣中华。或许，因为这段缘分，任克雷于 1993年 9月怀着梦想，调任华侨城。
这天，秋雨绵绵。任克雷第一次踏进马志民的办公室，马志民等三人西装革履、神采奕奕地接见了他。这三人有个共同点，头发稀疏，几近秃顶。多年后，任克雷还记得当时的心里所想：到企业来工作一定非常辛苦，因为坐在我前面的三位领导都几乎没有头发了。
任克雷正式拿到接力棒后，面前有两条路：一是做守成者，麾下有锦绣中华、民俗村和世界之窗三个如日中天的主题公园，还有一个上市公司康佳集团，完全可以优哉游哉，衣食无忧混上一二十年；二是做革新者，站在前人的肩膀上，闯出一条全新之路，但前途难料，可能更辉煌，也可能摔得头破血流，甚或身败名裂。
任克雷血脉中的倔强基因，令他毫不犹豫地选择了后者。
华侨城最初是效仿邻近的蛇口开发区而起，与蛇口一样，一直是实行行政加企业体制的经济开发区。华侨城辖有 110多家企业，业务包罗万象，肝胆俱全，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车和照相机等 30多个行业。不仅如此，还办有医院、学校。华侨城建设指挥部作为管理者，既负责商业开发、招商引资，也肩负着区域内行政管理之责。
任克雷敏锐察觉出了其弊端，说，开发区的领导是一种行政领导，而华侨城应该面向全国市场，真正跟别的企业在一样的市场条件下去竞争，而不仅仅是这 4.8平方千米。我们是华侨城集团，应该取消行政这块牌子，回归企业行为。他想：“这个问题不解决，企业可能走不下去了。”
于是，任克雷决定改弦更张，对华侨城进行战略结构的调整，把开发区由行政性机构变成真正的企业。但阻力像逆行中的狂风重重涌来，无论是上级主管部门，还是华侨城内部，持反对意见的人不少。
任克雷眼前浮现的是华侨城的未来，而非现世的安稳，因而依然顶着压力，最终完成了转换。1997年，华侨城经济发展总公司也更名为华侨城集团，像凤凰涅槃一般，一个现代理念和机制的企业集团带着短暂痛楚后的轻盈，从过去的开发区脱胎而出。
任克雷的目光又紧紧盯住了所属的 110多家企业。经过长久的摸底后，他惊讶地发现，90%的企业占用了华侨城 50%的资源，而产出利润不到利润总额的 10%，亏损企业多达 20多家；华侨城的收入，主要依赖康佳、旅游和地产等。
全面发展，意味着全面平庸。任克雷果断确立了新的经营思路：抓大放小，向核心业务集中。他决定实行产业的结构调整和规模化，70多家企业被列入“关、停、并、转”的名单，以盘活数千万资产。
1996年夏天，对康佳、锦绣中华、世界之窗、房地产公司等大企业的老总们而言，凉风习习，清爽宜人。任克雷将他们带到广东中山开会，告诉他们：甩开膀子干吧，集团从资金、资源、人力、物力等全方位支持你们，只有一条，你们必须做大做强！顿时，一群人脸上腾起了生动的笑容，似乎眼前铺开了一条鲜花簇拥的坦途。
而对华侨城另一批企业老总而言，这个夏天炎热似火，将人烤成干柴，似乎就要燃烧起来。任克雷将他们带到海南，告知说：做好关、停、并、转的准备，集中所有资源支持电子、旅游、房地产，虽然有点不舍，但现在必须做减法。一群人瞬间凉了半截，比烤成干柴还难受。
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