转型：大客户驱动高质量转型（三）

一、全流程地解决问题

国显在产业链中处于一个非常被动的位置。一方面，在显示屏的产业链中，玻璃原厂几乎垄断了所有玻璃资源，他们自己也有类似国显的模组厂。国显下游的大客户也会直接跟面板厂对接，位于产业链下游的品牌客户跟上游的面板厂本来是直线拉通的，国显这类显示屏模组厂则被夹在中间。另一方面，国际巨头是不会选择国显这种名不见经传的小厂的，因为风险相对较高。以华为为例，华为选择供应商，要求必须是上市公司，因为上市公司经得起风风雨雨，而且比较透明。那么，处在这种局势下的国显是如何赢得大客户的青睐的呢？

国显在资源、资金上没有优势，就只能自己创造优势，创造出自己的独特价值，那就是——全流程地解决客户痛点和问题。在显示屏产业链中，国显的核心竞争力在于其出众的服务，解决客户的问题是贯穿整个服务流程的。国显开始从生产型制造往服务型制造转变。相比玻璃原厂，国显的决策和行动更有弹性，服务更灵活和全面，而且态度更积极。品牌客户的一些痛点，原厂出于经济效益的考虑不想解决，国显的团队就能及时补位，从而把握住从原厂漏掉的大客户。比如，一家美国品牌起初的最优选择是国内某显示面板龙头企业。这家龙头企业年产值过千亿元，规模很大，国内大客户众多，而美国品牌的订单却只有30多亿元。原厂龙头企业不可能为美国品牌提供专属服务，相反，后者反而要按前者的要求进行设计。而对于国显而言，这家美国品牌客户则是利润丰厚的战略性大客户。

从前端接触到设计，国显都尽可能满足这家美国客户的要求，放低姿态，一步一步跟着客户学习。刚接洽时，困难重重，没有场地、设备、人手，而且从接到项目到实现量产仅仅只有3个月时间。为了赢下这家大客户，整个团队大概有3周没有回家，几乎24小时不停歇，白天生产，夜晚汇报，跟着客户派驻的指导专家学习、改进。由于中国跟美国时差的关系，团队白天需要进行项目实施，晚上则要向在美国的客户高层汇报工作。客户下班后，团队还要继续做验证。做完验证后，客户上班又继续向他们汇报。国显就这样从一片空白开始，根据客户的要求不断提升，用3个月从零做到一个多亿的营业额，之后光是这款产品就给整个公司增加了8个亿的营业额。经历2年的时间，国显也跟客户构筑起了牢固的合作关系。事实上，制造能力也是可以慢慢积累起来的，一开始国显的能力肯定不如原厂，但现在原厂反过来开始抢他们的人才。

速度是消费电子领域赢得竞争的关键要素，也是品牌客户的痛点！围绕这个痛点，国显不断精进在服务白牌客户时练就的快速反应能力。按照国显管理层的说法，他们的产品品质上上，价格中上，加上快速反应，就能顺理成章地赢得大客户的青睐。在实施大客户战略后，国显平均为每个大客户派遣4名工程师。全职、稳定的驻客户工程师为客户提供全程现场技术服务，准确、及时、全面掌握客户需求信息，并且快速反应，解决客户遇到的问题。

客户需要开发一款产品，从跟原厂交流到原厂出设计图的时间可能需要1周，而在国显只用2天就能完成。其次是交付时间，原厂的交付时间需要1个月到3个月，而国显只需要15天到20天。国显一直在把握客户的节奏，管控供应链和控制交付时间。而且在这个过程中，他们的团队也在不停地完善，提升快速反应的能力。

一般而言，客户发现任何问题，比如品质问题或者其他异常，需要花费很长时间来沟通和分析原因，通常要花费一周，甚至更长时间。国显内部设计了一套“一三七制度”，大大缩短这个时间：“一”是指所有品质问题团队会在第一天马上反馈，“三”是重要的分析报告在3天内完成，“七”是品质问题的结案和补货需要在7天内完成。别人可能需要花费1个月甚至3个月来分析问题，国显的团队则抢在7天内就完成从确定责任，到解决问题，再到补货的全部流程，而且会将所有的物料和不良品回收，不会留给客户。品质问题常常会使客户焦虑，而原厂会忽视这方面问题，国显则诚心诚意提供服务，解决客户痛点。打造快速反应的团队，能够更快地识别和解决客户的痛点，以独特的服务模式创造出独特价值点。

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