转型：大客户驱动高质量转型（三）

四、持续进行人才升级

在出现品质事故后，国显就开始走规范化经营之路。从那时起，国显就一直非常重视团队建设。而推行大客户战略更是让组织完成了一次大换血。2012年，国显就换掉了20%的人，思想不能转向规范化管理经营的人都被换掉了。2013年开始推行大客户战略时，欧木兰发现起初做白牌客户的团队在思维和行动方面都难以跟上组织发展的需要，因此又换掉了30%的专门服务客户的非制造员工。为了推行大客户战略，欧木兰不惜换掉一批干部，甚至包括公司高层。

在大客户战略转型的过程中，欧木兰和原高管团队的分歧日益加大。欧木兰是管前端的，负责销售、采购和供应链，另一位高管则负责整个生产制造服务。欧木兰能够理解大客户的需求，但每次给制造部门提需求总是被推回来，两人因此经常吵架。归根结底，还是二人理念不合，没有就战略达成共识。欧木兰决定走高端路线，实行大客户战略，而制造部门更倾向短、平、快，达到满足普通客户的服务能力和品质，与大客户战略不匹配。最终，从2015年开始，欧木兰决定亲自管理工厂，从上到下都由自己管，从而保证大客户战略顺利实行。

为了快速达到世界级制造企业的管理标准，国显还从产业链上请来了具有国际化管理水平的高层次人才。在一家台资世界级触控面板厂破产后，作为债权人的欧木兰在讨债的同时，不忘挖来他们的团队，其中就包括一位管理过2万名员工的制造高管。这位高管为国显带来了台资企业的管理系统，减少人治，引入规章制度和台资企业相对先进的管理方法。在国显管理团队中，还有不少来自台资厂商的高层管理人才。他们在国显的制造能力升级、管理水平提升中发挥了重要作用。

国显非常重视内部人才培养，而且也有自己的方法论和心得，还专门设立了国显学院。由于处在产业链的独特位置，以及公司的地理位置相对偏僻，招聘研发人员不是一件容易的事情。当前，国显缺乏研发人员，尤其在整机设计和模组设计方面很难找到合适的人才，更多的还是靠自己培养和内部推荐。新来的毕业生会通过师徒制传帮带的方式进行培养。公司会给新来的研发人员安排一位师傅，带着他去完成一些简单的项目实践，让新人对工作有所感知，学习如何解决工作中遇到的问题。通过这种方式让新人快速成长，一年之后就慢慢分配一些可以让新手独立承担的简单项目。公司会根据每个人的个人发展规划，提供两条路线：一条是管理路线，另一条是专家路线。国显在人才培养方面更侧重平时的培养和辅导，其研发团队相对比较稳定，自己培养的研发人员基本都能留下来。

在大客户战略实施后，国显每三年就会淘汰团队30%的人员，从而始终保持组织活力。经过几年的发展，2019年，国显又进行了百分之三四十的人员调整。国显对自己的人均产值有明确的目标。在完成数字化转型后，国显的目标是用6000人做到100亿产值。这意味着国显将是一家以技术人才为主的公司，预计未来技工类员工将占百分之六七十，工厂车间将以自动化为主，蓝领工人的占比将低于40%。

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