转型：大客户驱动高质量转型（二）

一、大客户战略的经营逻辑

2010年底，国显出现了成立以来最大的品质事件。由于生产的是显示屏模组，国显的很多产品是需要在恒温恒湿的条件下进行储存的。当时刚开始建工厂，对工厂的管理不到位。正遇上深圳非常潮湿的回南天，水汽进入没有真空包装的显示屏玻璃后，屏幕就出现线条。为此，国显在全球范围共召回了50多万个不良产品，赔偿损失高达600多万元。这批产品也只能批量销毁，做了报废处理。

这次重大的品质事故让国显元气大伤，也让欧木兰更坚定要带领国显走上规范化、品质化道路。自此以后，国显对行业标杆进行对标研究，还专门到台湾跟同行企业的工厂学习，不断完善制造和仓储的管理。

2012年，国显完成了规范化升级，发展逐渐步入正轨，欧木兰也适时地提出了上市计划。欧木兰是一位目标感很强的企业家，她会不断驱使自己和国显进步。为了实现公司业绩的高速增长，欧木兰决定主攻有含金量的国际品牌客户，启动大客户战略。这意味着公司要逐渐舍弃原有的白牌客户群，转而去争取世界级的品牌客户。无论是从内部的订单状况分析，还是从外部的市场环境看，这都是一个让人难以接受的决策。

2011年是平板电脑元年，平板电脑成为继智能手机之后的另一个产业热点，出货量呈现爆发式增长。2012年全球累计出货量达到1.442亿台，2013年全球出货量竟高达2.171亿台，增长率达到了惊人的50.6%。①其中，深圳的白牌产品横扫市场，出货量居然超过5000万台②。这些华强北的白牌厂家正是国显当时的基本盘，而且发展势头也很好。

然而，从长远来看，白牌客户对企业的可持续性发展是非常不利的。尽管白牌客户数量众多，但订单量小、订单不稳定是常态。这些厂家的发展具有不确定性，运气好就像中彩票一样突然冒出一份大订单。国显自嘲当时就像在打移动靶。从国显当时的营收结构看，2013年1—9月，国显的前50%大客户占了80%销售收入，剩下的两成销售收入则是来自华强北的500家小客户。令人难以置信的是，白牌客户在追求低价和出货量小的情况下，还需要国显为其定制，而不是提供标准产品。订单散、小、客制化，想要盈利简直比登天还难，更别提对企业长期能力的构建了。一方面，短期的小订单很难提供进行长期能力投资的契机；另一方面，类型多样的订单也让国显很难在服务客户的过程中形成能力积累和技术沉淀。

相比白牌客户，品牌客户最大的优势是订单稳定，能够在实现公司业绩稳步增长的同时帮助企业构建长期竞争力。尽管品牌客户也存在订单风险，比如今年没有拿下项目，明年就很难有机会了。但是，品牌客户一年只有两个开发周期，一个开发周期长达六到八个月。一旦获得项目，就会持续较长时间，有利于提高产线员工的稳定性，预算、费用开支也很清楚。长期稳定的订单既能提供稳定的现金流，提升运营效率和改善盈利情况，又能推动企业进行研发和制造能力的长期投资。另外，锁定品牌客户后可以通过占有和控制产业链资源，以及利用客户的伙伴关系去屏蔽其他竞争对手。

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