转型：大客户驱动高质量转型（三）

二、端到端打通的能力

走向服务型制造，全流程地解决客户痛点和问题，不是光凭吃苦耐劳的奉献精神就能做到的，还需要管理创新，实现端到端的打通，打造国显的组织能力。所谓端到端的打通，是指从客户需求到最终完成交付的全流程打通。为了获得更多大客户，更好地服务大客户，国显学习华为的销售铁三角方法来重新打造销售团队。华为的铁三角是为了解决不同部门各自为政、沟通不畅、信息无共享、对客户承诺不一致的问题。市场部负责接单，研发和制造部门负责交付，这种方式往往会在内部形成部门墙，部门各管自己的一亩三分地，更多的是被动响应客户的需求，进而导致客户需求被遗漏，不能输出客户满意的产品。铁三角的工作方法要求组建一支综合服务能力很强的市场团队，主动把握客户深层次需求，同时承担起与客户交流沟通、制订产品规划和解决方案、交付和履行订单的职责。

采用这种工作方式后，国显的项目人员、研发人员和销售人员会一起跑客户，沟通客户需求。通过建立窗口对接机制，在新产品研发过程中，从订单签订到交付全过程都保证有专人与大客户相应的部门进行对接，比如业务总监对接客户采购部门负责人，技术服务工程师对接客户研发工程师，项目经理对接客户项目经理，品质部工程师对接客户负责来料质量控制的工程师，现场技术支持工程师对接客户生产部门工程师。通过与客户建立多个接触点，做到对客户需求的响应速度达行业第一。

产品规划方面，研发人员和项目人员一起参与，从技术角度理解客户未来的产品规划，回来后一起进行汇总分析。在国显内部，销售、研发、采购每个月定期召开产品研讨会，研究哪些产品符合未来的发展趋势，讨论新产品和新技术，确定未来的产品规划。即使公司的部门设置和组织结构一直有所调整，研发和销售部门也一直保持着紧密的联系。

三、推动供应链国产化

在服务大客户的过程中，国显还建立了自己的供应链，为客户扩宽了玻璃资源的供应来源。原来没有中国供应链的时候，从昆山到华南，都是台资、日资、韩资企业在进行材料供应。而对于国内的原厂巨头而言，平板电脑产品线的出货量相比于笔记本电脑、手机实在太低，他们很难给予平板电脑足够的重视。面对这种局面，国显开始孵化一批中资企业，陆续使用中资的材料，从而降低成本。

国显的销售会亲自陪着供应商跑市场、跑业务，带着供应商从新手开始，不断成长不断突围。国显就这样慢慢打造出中国化的供应链，在业界培养了一批中尺寸的国产化的供应商和引领者。可以说，中尺寸的整个国产供应链基本是国显构建起来的。在构建完国产供应链后，在价格上国显也占有优势。同样的产品，原厂的价格会比国显高10%到20%不等。

国产玻璃供应链的构建也成功帮助国显的大客户突破平板电脑出货量的瓶颈。2018年，在消费电子需求疲软的行情下，国显遭遇发展瓶颈。为了摆脱困境，欧木兰通过分析，发现一家美国品牌客户的平板电脑需求畅旺，利润也非常可观，但出货量却常常受到玻璃资源限制。当时的玻璃资源主要来自两家大的原厂，但这两家原厂不重视平板电脑，他们更愿意把产能投到笔记本电脑或手机这两条比较赚钱的产品线。国显团队认为不能只依赖这两家原厂，还要去寻找新的玻璃原厂，帮助客户做大平板产品线。于是他们说服客户启用新的玻璃原厂，第二年客户的出货量就达到前一年的两倍，同时也极大地提升了国显的盈利水平。这家美国品牌是世界知名企业，在帮助客户做大规模后，国显也拥有了整条平板电脑供应链上的话语权，可以利用美国品牌去获得比较好的芯片资源，提高芯片议价能力，进而也能提高对其他客户的议价能力，进入良性发展循环。

版权声明： 本站文章已获出版方或者作者方授权，如需转载，请保留网站地址和作者信息。部分文章来源于网络，著作权归于原作者，仅供学习交流使用。

很赞哦！ ( )