万科的企业发展简史

3. 战略形成期：主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001）
 
由于资源分散，万科的经营规模在12亿～15亿元之间徘徊，利润上升乏力。1991年到1994年间，万科资源分散，形不成主导行业。
 
在1993年的上海务虚会议上，万科放弃综合商社的发展目标，确定了以城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
 
1994年，在房地产经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，改变过去公寓、别墅、商场、写字楼等杂乱项目“广撒网”式的做法。1995年底，万科提出由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳四个城市。
 
万科按照专业化发展战略对非核心业务进行调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对下属的非核心企业关、停、并、转。截至2001年底，将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成功调整为单一业务的房地产集团。
 
4. 战略调整期：新战略引导下的快速扩张（2001～2003）
 
2001年，万科先后进入武汉、南京、长春、南昌等4个城市，提出了“专业集成”的业务流程，其业务流程得到了极大完善；2002年进入佛山、大连等城市，新增土地储备建筑面积276万平方米，同年针对工程质量问题，提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。在品牌上，2002年，万科提出了“建筑无限生活”的品牌概念；2003年，万科对客户进行调查，是在内地房地产公司中，对客户端关注较早的公司。在中国内地房地产公司中，万科是第一个将品牌作为一整套体系来宣传和推广的企业。此轮扩展，使万科营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。
 
5. 战略发展期：战略指导下有质量的扩张（2004年至今）
 
2004年后，万科产品开始从专业化过渡到精细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营，进而推进产业化。
 
同时，万科对整个行业环境和每年的政策做了详尽分析，并提出“战略领跑未来”的发展策略。在该战略指导下，万科迎来巨大的变化。在客户战略上，万科继续实施细分策略：2005年，成立了客户品类部，将营销、设计等部门合并为研发部；同时，对产品进行了五类细分 —身份型、首次置业型、望子成龙型、老年家庭型和价格敏感型；2006年，万科提出企业公民战略，提出客户需求个性化和品类开发战略，并成立了物业服务中心。在产品创新上：2005年，在深圳推出“原创现代中式住宅”；2006年，实施生产模式标准化和工厂化，向规模效应更显著的产品结构转化，推进了其产业化发展。
 
万科从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而是从客户内在价值出发，按客户的不同生命周期，创新性地建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，进入市场中去把握客户价值，建立核心能力，这是万科引领市场的关键。
 

版权声明： 本站文章已获出版方或者作者方授权，如需转载，请保留网站地址和作者信息。部分文章来源于网络，著作权归于原作者，仅供学习交流使用。

很赞哦！ ( )