万科的企业发展简史

（二）万科企业发展战略
 
1. 混合式多元化战略
 
1984年万科从经营办公设备起家，1987年兴办工业，1988年进入房地产业，1990年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到1991年确定综合商社发展模式，万科业务不断扩大。
1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到顶点。
 
在高速多元化扩张的背后，隐藏着很多问题。首先，所有项目规模都很小，市场占有率极低；其次，面对市场激烈竞争不惜血本，等到品牌打响，成本相应也增加，此时想追加投资扩大规模，企业的资金和人才储备无法满足，各分公司无法规模化；最后，万科的业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏持续发展动力的隐患。
 
2. 战略的初步形成：从多元化走向专业化
 
1988年到1993年，万科借助混沌式的多元化发展，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定，缺乏竞争力。1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“广撒网”式的发展战略遭遇考验。万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。
 
3. 战略的执行：缩减主营业务，集中企业资源
 
1988年，万科确立了以房地产为主业的发展思路，由于经营思路没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题，酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及。从1993年的务虚会议到2001年底出售万佳百货股份，万科坚定不移地推进专业化进程，加速做“减法”：一是整体业务方面的收缩，退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是投资区域的集中，收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；四是资金的集中。
 
4. 战略引导下的快速发展：从专业化走向精细化，强化竞争力
 
万科在完成“专业化”调整后，开始又一轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型，即在万科专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越。将产品从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营，即要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。

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