唐俊京——变革中求创新， 创新中促卓越

由于补习效果显著，口碑一下子就传开了，第二期的招生人数猛增到数百人。唐俊京回忆，卓越创立的前几年其实一直处于负债还债的状态，压力非常大，但他们并没有为了赚快钱而盲目扩张，始终相信只有坚守教育的本质，做好教育质量，把“一切为了孩子的健康生长”作为出发点，才能越办越好。经过了几年的努力，他们逐步把债还清了。
 
有了初步的积累后，卓越开始加大对教学内容的研发，搭建标准化的服务体系，包括推出自主研发的教学内容和结合升学政策提供本地化的服务。同时，聘请众多资深的教育专家在课堂中巡回听课，持续打磨教育质量。这一系列的投入，让卓越在广州逐渐站稳脚跟，得到越来越多的家长及孩子的认同。不仅赶上教育培训行业的起步期，还用创新的标准化服务和本土化的教学教研迅速拉开了与其他培训机构的差距。
 
虽然一炮而红，但卓越教育也遇到数次危机，唐俊京与创业伙伴一路风雨兼程。2002年教育部提倡“减负”，将矛头对准了课外补习机构，“市教育局还曾经点名批评我们。”唐俊京回忆，当时只能靠已有生源勉强维持着经营。2003年卓越复读学校的校长离职，带走一批师资，加上同年遇到了“非典”，卓越只能停课数月并退回学费。两次洗牌使熬过难关后的卓越逐渐练好了“内功”，赢得越来越多的市场份额，成为广州市中小学课外辅导市场中无可争议的领先者。
 
随着2006年新东方在纽交所上市，越来越多培训机构被投资者青睐。2007年，腾讯创始人之一的曾李青创办的达鑫资本非常认同卓越的办学理念与团队，向卓越教育投资1000多万元人民币。这一年，卓越教育迈出广州，在佛山开设了第一家城市分校，进而布局全省，并在省外的重点城市（如上海、成都）开设分校。
 
随后几年，卓越教育的发展势头越来越好，顺利进军了粤港澳大湾区多个核心城市，连续两年进入德勤中国高科技高成长50强。2011年，唐俊京等三位创始人凭借前瞻的视野以及对教育质量的不懈追求，使卓越获得了国际投资基金红衫资本逾千万美元的投资，再次加快了卓越发展的速度。
   
2013年被称为“在线教育元年”，K12在线教育的江湖风起云涌，网校派、题库派、O2O系、一对一外教培训派争相角逐。
 
很快，大量培训机构的老师脱离线下机构，成为平台的签约老师，追逐更高的收入分成。“互联网的速度就是快，当我们还没有来得及反应，家教O2O就以很快的速度切入广州市场，并且挖走我们不少的老师，学生也随着老师在短时间内一起流失。”唐俊京回忆说。家教O2O教师端和用户端疯狂地挖人抢人，在地铁和电梯投放巨额广告，让广州成为这场风暴的“暴风眼”。仍留在机构的老师也人心惶惶，甚至身在曹营心在汉，一边在机构上班，一边偷偷把学生往平台上带。为了抵制恶性竞争，广州市9家K12培训机构发布联合声明，维护整个行业的健康发展，将违反职业操守私带学生的教师列入黑名单，永不录用。线下机构与家教O2O的大战正式展开。
 
联合声明虽有力量，但互联网浪潮是大势所趋，商业模式才是决定成败的最终力量。面对外部商业模式的冲击和内部人员流失加剧的双重挑战，唐俊京和管理团队决定借助互联网企业的经验实现突围。在此期间，他们拜访了腾讯、58到家、e袋洗、唯品会、房多多等互联网企业。唐俊京认为，所有的商业模式都需要回归到本源，教育行业是质量优先的行业，拥抱互联网势在必行，正确的战略和组织能力才有制胜的可能，因此卓越内部必须马上进行组织变革。卓越以升级版“牛师帮”作为拥抱互联网的落脚点，提出“以用户为中心，提质提效双驱动”的突围之路突显市场化组织改革，让老师走向市场前端直面家长，通过评价价值（类似网购平台的透明评价方式）和按效果付费的理念改革老师的薪酬体系，运用激励机制让授课团队释放出更大的活力。与此同时，卓越通过完善和迭代系统矩阵，实现整个企业的互联网化，围绕用户需求、教学质量、人员成长、内部管理等命题，构建平台型组织，完善标准化体系的建设，保障教学效果与质量，大大提升组织效能。
 
教育机构是不能被简单类比为电商的，烧钱圈人的方式终究无法撬动教育行业的本质，在线教育平台持久的补贴战随着资本寒冬的到来落下了帷幕。虽然在格局上并未对K12市场造成太大的震撼，但从长远角度看，互联网是大势所趋，“教育+互联网”才是教育的未来式。“家教O2O的冲击只是一个折射，卓越面临的问题是传统线下公司向互联网转型的问题。”唐俊京坦言，从2014年开始，他就开始思索企业内部战略调整，如何从重走向轻，并更好地拥抱互联网。彼时，向互联网转型对于18岁的卓越来说，阻力之大可想而知。“一动就可能涉及思维、习惯以及人的利益问题，都是非常难的。”卓越一直以来还是一个注重家文化的企业，“有些人共事了很多年，现在突然要淘汰他，确实情感上不好接受”。唐俊京说，“虽然很难，但不变革绝对不行，如果机构的成长速度低于个人的成长速度，那被淘汰是必然的。唯一可以做的，就是确保企业的成长速度比老师更快”。同时，外在危机与压力也能让内部统一思想，更好地接受变革。
 
企业转型一般会分为三类：第一，企业整体转型，实施难度最大；第二，内部拨出小分队，通过低成本试错实现转型；第三，对外投资，弥补或延续企业战略发展。卓越教育选择了第二种及第三种结合的转型方式。
 
首先，卓越对标互联网企业，重新搭建了以“大后台+若干小前端”的组织架构。大后台由IT部门负责搭建整个卓越主要系统、支援系统、管理系统，信息部门作为若干小前端的冲锋兵，小前端利用阿米巴组织模式，形成商业闭环体系，内部进行招生、教学、服务等转换。
 
其次，对整个卓越的人员能力提出了更高的要求，快速的决策、强有力的执行文化，速度将成为制胜的关键。唐俊京坦言，当时的想法是，宁愿走错路也不接受犹豫不前，因为快速试错，才有机会及时掉头，停滞不前注定只能失败！
 
再次，重塑卓越内部的企业文化。面对竞争越发激烈的市场，卓越的基因里植入以结果为导向的文化，搭建具有人文关怀与结果导向并存的企业平台，从原来的“家文化”变革为“球队文化”。
 
在集团层面进行变革的同时，卓越推出了内部创业，开创了教育行业的先河。公司会在内部挑选有想法、有互联网思维的年轻人，让其自主搭建团队，给予半年的产品孵化期。等创业项目稍有形态，便开始进行内部路演；路演后，卓越会用企业名义参股创业项目，创业团队也可作为股东认购项目。此外，卓越内部员工也可认购自己看好的项目，按份出资成为小股东；若项目的募资情况达到标准，这个项目就成功了。之后，卓越还会持续为其保驾护航，让项目更快地跑起来，实现规模化。在这样的背景之下，“卓越大语文”“牛师帮（卓越在线一对一）”等项目崭露头角，成为卓越教育创新矩阵中冉冉升起的明日之星。互联网时代下高速成长的后起之秀与稳健发展的原业务交相辉映，把素质教育作为大方向，积极布局兴趣类（如棋类、足球类、羽毛球类）等素质教育项目。教育版图在原有学科教育的基础上，扩充至素质教育、国际教育板块。2015年到2017年，卓越教育的营收增速从5%提高至近30%。
   
2018年12月27日，卓越教育作为内地第一家K12教育培训公司登陆港交所主板。这一年的年会上唐俊京对全体卓越员工宣布即将登陆港交所的喜讯，他与大家共勉道：“上市只是新征程的第一步，卓越人要把每一天都过成创业的第一天，永怀DayOne精神才能行稳致远。”
 
正是在2018年，卓越在唐俊京的带领下开始迈出步伐最大的一次布局。唐俊京清楚地知道，充分利用科技赋能，加速教育与科技的深度融合才是未来的必然趋势。因此，卓越在持续开拓线下产品与服务的基础上，大力发展线上产品，提升组织的线上服务能力：通过向中小机构输出“技术+教研+营运”的方式试水双师课堂，持续升级迭代牛师帮在线一对一产品，完善在线小班系统的自主研发力度，全力打造高效课堂。在寻找未来新增长点的同时，也积极迈开数字化转型的步伐。
 
唐俊京对教育行业的未来有两个判断：“一个是线下学习场景长期存在，另一个是个性化学习是终极形态，教育终将走向千人千面，未来的学习将不受时空限制，可以通过线上线下的形式随时随地根据个性化的需求自主学习。”卓越以数字化营销为切入口，通过搭建集团数据中台和营销中台，完成内部所有业务系统数据的打通以及客户基于OneID（跨平台统一身份识别）的统一。
 
2020年称得上是卓越的数字化转型元年，这一年卓越完成了所有数字化底层架构和基础设施的建设，速度基本完胜国内各行业数字化转型的企业。通过整体系统和生态数字化的搭建，全面带动各个链路和场景效能的持续提升，为教学提供更加数字化的工具，为用户提供更加个性化的服务，从传统线下企业升级为互联网数字化企业，卓越的数字化转型已初见雏形。
 
2020年开始连续3年，整个社会的经济环境承受着疫情带来的巨大负面影响，对于按下了发展加速键的卓越来说，更是如履薄冰，不得不面对收入和现金流下滑的压力。但与此同时，又要确保业务的正常运转，能持续为学生和家长提供服务，还要如期支付260个教学中心及职能办公等场所的房租、水电费用以及人员成本等刚性支出。
 
同时，各地教育部门下发线下停课通知，要利用网络平台实现“停课不停教、不停学”。卓越的数字化布局以及IT系统的投入成为应对这次危机的利器，在大年三十晚迅速召开了高层紧急会议，以“原老师、原时间、原内容”的“三原原则”，确保课程无缝衔接，在短时间内将线下课程全部平移到线上，同时为数万学子提供了义务教育阶段各年级免费公益直播课。
   
2021年“双减”政策出台，国家监管趋严，对整个教育行业都是一个巨大的挑战。唐俊京说：“原来的教育行业，大家打的是顺风球，而现在变成打逆风球了，这种转变是在一夜之间发生的，全行业都没有做好准备，转型异常困难，尤其是要在一种措手不及的形势下完成转型……面临的最大挑战是既要在撤退中保持队形，还要让伙伴们在逆境中相信理想。”
 
除了要应对业务转型的压力，更大的挑战是来自内部的调整。这时候，行业整体发展已大不如前，业务收入下降、团队人才流失、负面的社会舆论导向，同行爆雷引发的不信任危机蔓延开，引发退费挤兑危机。大家纷纷对行业失去了信心，有的人选择离开，也有的人选择留下。在这个艰难的时刻，卓越多年来沉淀下来的企业文化发挥了很大的作用，稳定的高管团队身先士卒，为转型冲锋陷阵，相信教育理想的伙伴在岗位上执着坚守，与卓越同频共振共渡难关。卓越妥善安排离开的员工，希望卓越的文化能助力他们更好地踏上新征程。
 
经过数月的摸索与试错，尽管转型之路荆棘满布、曲折艰辛，但唐俊京依然相信：“教育是一件对整个国家、对孩子成长具有深远意义的事。只要真正做对家长、对孩子有价值的事，是一定能够发展下去的，也一定能够越来越好。”早已把教育作为终身事业的他，再一次带领卓越踏上以“素质教育+职业教育+全日制备考”为重点战略的转型之路。这一次卓越所肩负的已不仅是教育的使命与责任，更承担着在深化改革发展中的企业责任。
 
谈起创业历程上的顺境与逆境，唐俊京言语中透露出一份坚定与韧性。他说：“选择创业，就是选择了一条布满荆棘的路，三起三落的创业人生，远比康庄大道精彩得多，也收获得更多。”从选择做教育的第一天起，唐俊京的教育情怀与初心从未改变。教育一定是面向未来的，人工智能的时代正迎面而来，唐俊京带领卓越教育以全面培养孩子的未来力为新时代的企业使命，让他们具备良好的学习力、健康力与创造力去迎接充满不确定的未来，应对越来越激烈的挑战，且有足够的能力去追求人生的意义，拥有属于自己的幸福人生，帮助别人获得幸福的生活。在他心里，教育不只是一份事业，更是一份社会责任。
 
毕业后的这些年，唐俊京密切关注着深圳大学的发展。近年来，深圳大学的排名在多个权威的世界大学排行榜中不断攀升。作为深大毕业生，唐俊京一直引以为豪，他说：“深圳大学最有希望成为中国的斯坦福大学。希望深大能一直保持开放创新的传统，傲立潮头，成为中国高等教育的先锋。”
 

版权声明： 本站文章已获出版方或者作者方授权，如需转载，请保留网站地址和作者信息。部分文章来源于网络，著作权归于原作者，仅供学习交流使用。

很赞哦！ ( )