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竞争力：成为“离用户最近的科技型企业”（二）
作者：李序蒙 姚泽鑫 汪小娟 来源：《大国创新》 责任编辑：yangxu1985 2023-09-28 人已围观
二、教训：只有一页纸的产品规格书
2007年，B公司与锐明签了一份7000套MDVR的订单。B公司是一家广告运营公司。受到电梯广告模式启发，他们想把这种模式转移到公交场景。电梯广告就是电梯等候区和电梯轿厢内部的电视广告，B公司也希望给公交车安装上可以播放广告的设备。他们和P城公交公司提出一种合作模式：B公司通过在公交车上安装相关设备，帮助P城公交车同时实现调度、报站等信息化的功能，而公交公司则免费让他们在公交车上做广告。这其实是一种双赢的合作模式。B公司帮助公交车实现信息化，相当于帮助公交车公司省了一个售票员的费用——对公交公司而言这是一笔大支出。而对B公司来说，相比高额的电视广告费用，他们只需要承担设备采购和维护费用，这对广告运营公司来说是非常划算的。
B公司通过此前的A市公交项目找到了锐明，谈成项目合作之后，让锐明负责产品的设计和功能研发。由于是创新的商业模式，在进行项目需求沟通时，他们只给锐明提供了一张一页纸的产品规格书。在这一页纸上，他们只列出了针对这款MDVR产品他们需要的几个功能，没有具体的产品规格要求。这无疑给锐明的研发人员带来了极大的挑战。因为对产品的设计和研发而言，产品规格书描述得越详尽，要求越具体，研发效率就越高。更重要的是，只有通过详细的规格描述才能更好地满足客户的要求。但是，当时大家还沉浸在拿到B公司大订单的兴奋中，正所谓无知者无畏，兴奋过头的一群人并没有预见到他们将面临的巨大困难。
由于B公司要求的货期比较紧，只有三个月左右的时间，锐明人立即投入这款产品的设计和研发中，并且很快开发出了第一代产品G6。第一批五六千套G6很快在北京、上海、深圳等城市的公交车上进行了安装和使用。可是没过多久，锐明就收到了客户数不清的问题反馈。G6在使用过程中爆发出电压不稳定、经常死机、报错站等问题，有时候机器甚至还冒烟、着火。很快，锐明就收到了B公司发出的律师函。
复盘这段经历可以发现，当时的锐明缺乏产品研发的专业度。首先是项目立项缺乏论证。面对这样复杂的机器，锐明接到的只是一页纸的产品规格书。其次是研发团队缺乏管理能力和系统能力。工程师缺乏系统思维，对设备的功能没有通盘考虑，研发过程中错漏百出，甚至出现一些离谱的操作。为了赶进度，锐明很快就把机器做出来了，外壳都装好了却发现漏了一项功能。他们只能临时找供应商做好电路板，然后剪开外壳把电路板塞进去。“以现在的眼光看，简直就是胡搞。”锐明一位高层这样评价当时的做法。考虑到处理器成本占整台机器成本的比重很高，他们选择了小的处理器，这导致了后来的产品不稳定。由于项目进度非常紧张，如果不能按时交货就会面临赔偿，团队只能硬着头皮开始生产。产品组装方面，B公司为了在全国快速铺开，招聘了很多不懂车载设备装机的新手，这些人在装机时存在很多操作问题，甚至连电源都弄反了。
接到客户的律师函后，锐明面临两种选择，一是打官司，二是进行整改，解决这五六千套产品的问题。其实当时如果选择打官司，锐明还有机会打赢官司的，因为客户方也存在“产品规格书不具体”“司机操作不规范”等问题。但锐明毫不犹豫地选择了后者。
“赵总当时更多考虑的是我们自己也有问题，所以当时他看都没看，就在他们律师函的协议上签字。现在回头看，这个协议条款要是严格执行的话，对公司而言可能是灭顶之灾。但是赵总没有丝毫犹豫，就是要背水一战，承担起我们的责任。”锐明的亲历者在讲这段故事的时候说道。
就这样，锐明用了一整年的时间，停掉了国内的业务，把资源和精力都投入整改中，专门解决B公司项目的产品问题。这是个浩大工程，因为所有的硬件都有问题，需要全部拆卸、再设计、调试测试、重新安装。为此，锐明耗费了大量的人力、物力资源，最后终于完成了全部产品的整改。问题解决了，但锐明也为此付出了巨大的代价。由于停掉了国内的所有业务，锐明出现现金流严重不足的情况。也就是那个时候，锐明进行了历史上唯一的一次对外融资，释放了30%的原始股权，才得以渡过难关。
后来的故事发展表明锐明这种为客户负责的态度是一个非常正确的选择。B公司从这件事中看到了锐明的担当，不仅不再打官司，还要把下一代产品的开发机会给锐明。如果开发成功，锐明就有机会拿到后续北京奥运会项目的大订单。这对锐明而言是一个绝好的翻身机会。
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