进化：在赢得客户中迭代企业能力（三）

二、“又好又快”的制造要求

经过一段青黄不接的坚守，欣旺达终于迎来了3G时代，以及随之到来的智能手机时代。2009年1月7日，工信部发放了3G牌照，标志着3G时代的到来。3G时代，移动通信进入高速IP数据网络时代，移动互联时代正式到来。移动高速上网成为现实，音频、视频等各种数据能够通过移动互联网高速、稳定地传输。与移动通信技术突破同步进行的还有手机形态的变革。2007年第一代iPhone的发布，改变了以往手机的交互形式，拉开了智能手机时代的大幕。3G技术革命，令手机的产品架构、核心功能发生了根本性变化，加快了智能手机的普及。随后短短几年的时间，手机产业快速完成了从功能手机向智能手机的价值转移。手机用户范围和数量、手机使用时长出现惊人的增长，手机的生命周期比以前更短，智能手机的市场渗透速度也是前所未有的。

在如此短的时间内市场需求容量变得如此巨大，这是3C移动终端电池行业的一次真正大洗牌。从产品维度看，智能手机对电池有了更高的要求。首先，智能手机性能更强大，功能更丰富，管理更精细，在电池管理上增加了电量管理。其次，智能手机市场对手机品质的要求进一步提升，尤其是安全性、可靠性的要求比功能手机高出许多，手机电池成为安规件。从产业维度看，“短时间爆发的巨大市场需求”加上“更高的门槛”，将手机行业的杂牌军、弱小品牌迅速淘汰出局，市场份额迅速向头部品牌企业集中。对于手机的OEM/ODM厂商而言，如果不能迅速与头部品牌客户结盟，结局可想而知。

智能手机时代和3G时代的到来，让欣旺达迎来移动终端历史上最大的一次需求爆发。即使处于发展的低谷，欣旺达依旧坚持高端路线，在沉默中修炼内功，等待时机。由于长期以来制造能力的沉淀与积累，欣旺达成功地赢得了国产智能手机品牌的青睐，获得了国内外手机知名品牌的订单并保持着长期合作关系。

欣旺达聚焦于头部品牌客户最关注的价值点，对标业界顶级制造水准，发起了创业以来最大的一次制造能力升级。头部客户最关注什么？消费电子头部品牌企业的关注点就是“又好又快”。“好”就是“做一亿颗电池都同样好”；“快”就是比竞争对手更快推出新一代产品，抢占新一代产品上市的“窗口期”。我们来看一下欣旺达为一家海外的全球核心手机品牌客户的新产品开发上市制订的工作节奏表，可以更好地理解这一点。

这家海外的全球核心手机品牌客户的核心利益是“不错过圣诞季旺销”（当年12月），为此，必须在此前完成所有零售终端（线上和线下）的充足铺货。消费电子产品具有快消品特征，任何延误都是灾难性的。因此，当年7、8两月必须完成量产。与此同时，对于智能手机品牌商而言，任何产品瑕疵造成的批退也是不可承受之重。为了彻底消除量产延误和产品质量的隐患，从前一年的6—7月开始（第1步），到当年的4—6月（第9步），这家客户将与制造商项目团队一道“嵌入式工作”，在各阶段反复地“理解—设计—建设—验证”。将大量的资源和精力投入这9个步骤，为的就是确保第10—14步的结果“又好又快”。

也就是说，头部客户不仅关注“又好又快”的结果，而且非常注重考察、评估、验收制造商的“又好又快”的过程能力。值得一提的是，到了移动互联时代，由于市场容量、产品生命周期、产品特征和竞争发生了巨大变化，全球核心手机品牌客户对制造商“过程能力”的要求比2G时代高了很多。

全球核心手机品牌客户对制造商“过程能力”的具体要求有哪些呢？

我们以当时手机品牌头部客户对制造商“三化一稳定”的要求为例。为了“成为ICT行业高质量的代名词”，该客户启动“质量优先”战略，推进合作伙伴“三化一稳定”专项改善——即“管理IT化”“生产作业自动化”“人员专业化”以及“关键岗位人员稳定”。其重点是要求供应商以“信息化、自动化、智能化”为手段，建立“不依赖人的主观判断的生产质量控制体系”。这些全球核心品牌客户的管理思想其实是一致的。

移动互联时代，在短时间内要做到“一亿颗电池都同样好”，一定要尽量摆脱对人的依赖。在设计、工程、管理工作上，企业要通过信息化对知识工作者赋能，提高知识工作和整体运营的效率。在生产制造环节，产品的加工、检测要摆脱对老师傅的依赖，走向自动化。要把沉淀多年的做好产品的工业知识、经验和技能，尽可能封装到系统和装备中，才能保证“高可靠、高效率”。聚焦全球核心手机品牌客户的核心价值点，积极拥抱这些头部客户的严苛要求，欣旺达从2012年开始全面提升移动互联时代的制造能力。

2012年，欣旺达获得了一家全球核心智能手机品牌客户的验厂机会，认证后客户认为欣旺达具备了为其制造产品的基础和经验，只看欣旺达能不能实现量产。这次认证，让欣旺达认识到自己离这家客户对“过程能力”的要求还存在巨大差距，尤其是对前段SMT高端自动化设备的投资和全线自动化能力。于是，2012年欣旺达开始进入自动化建设2.0阶段，即高端自动化设备投资和全线自动化建设。全线自动化涵盖三个环节：一是物料准备的前工序自动化，二是组装环节的中工序自动化，三是测试和包装的后工序自动化。

2012年，欣旺达利用上市募集的资金，采购了SMT高端自动化设备。集中投入21条高速SMT产线，完全改变了SMT生产制造能力。不过，要真正实现“又好又快”，让大型高端自动化装备发挥潜力，更大的挑战在于“全线自动化”。大型自动化装备是标准化的，花钱就能买到，但是“全线自动化”的实现却不然。产品不同、工艺不同，全线自动化方案就不一样，需要定制开发。

面对“全线自动化”的挑战，欣旺达当时面临两种选择：一种是自主研发，难度大、风险大，一旦失败就失去了获得这家全球核心品牌的订单机会，好处是掌握了制造自主权；另一种是购买其他厂家的自动化设备或委托开发，风险小，保险，但今后制造能力受制于人。这是一个非常艰难的决策，内部外部各种声音都有，占上风的还是保守方案。在给客户报方案的最后时刻，王明旺一锤定音：自主研发！

实际上，王明旺当年的思考是：采购外包的做法，虽然保险，但不可持续。工艺开发和相应的全线自动化是OEM/ODM厂商的核心能力和生命线。如果没有强大的自主自动化能力，很难满足头部客户“又好又快”的高要求。从头部客户视角看，自动化的目的是追求生产的高效率（大量快速交付）以及产品的可靠性和一致性（“一亿颗都同样好”）。从表6-1可以看出，每次新产品导入，必须在3—4个月时间内完成工艺开发和全线自动化方案。制造商的全线自动化工作、工艺开发工作以及客户的产品设计工作是高度耦合的，因而采取外包和购买的方式，会极大地增加交易和协调成本，难以满足前面提到的“避免量产的延误和产品瑕疵”的要求。真正眼光长远的企业家，不会将核心能力外包，而是敢于和善于做“难而正确的事”。

为达到全球核心手机品牌客户的高要求，欣旺达组建了一支20人的研发团队，经历4—5个月的反复沟通、设计和细化，历经反复、严苛的内部评审和客户评审，最后实现了突破。

在此期间，欣旺达遇到了很多困难，比如电池质地较软，抓取和搬移时容易变形，很难保持尺寸的一致性。当时客户提出一个方案：设计一款夹具，用夹具固定好电池，抓取和搬移时就直接抓夹具外壳，再把需要操作的前端一小片区域露出来去做一些操作。沿着客户这个思路，欣旺达团队不断验证、细化和修改，最后成功实现了该方案。

全线自动化给欣旺达带来了很大的价值：进一步省人力，进一步提升产品一致性，进一步提升生产效率。在简易自动化时期，一条生产线仍需要40—60名员工。自主研发“全线自动化”之后，一条生产线只需要2—4名员工即可，有效地降低了产线对人的依赖，同时大大提高生产效率、交付能力和产品可靠性。正是由于全线自动化的升级，欣旺达在2012年、2013年连续获得了多家全球顶尖手机品牌客户的供应商资格认证，营业额得到了巨大的增长。

2013—2015年，欣旺达对全线自动化的投入导致公司出现近1.5亿元的亏损。公司高管都建议放弃自研，直接购买外部设备。然而，王明旺认为数字化、信息化、自动化是未来发展的必然趋势，核心技术必须掌握在自己手中，而且前期多年的铺垫也不能白费。其间，欣旺达找了3批团队，经过不断努力，终于成功研发出比同行更好的设备，奠定了欣旺达自动化能力在行业中的领先地位。回顾“自动化大升级”这段历史，当时的研发负责人说：“幸亏我们走了自主研发这条路，后来发现，我们自主研发的‘全线自动化’实际上比打算购买的自动化产线更加先进，超越了以前老牌供应商的自动化水平。”

版权声明： 本站文章已获出版方或者作者方授权，如需转载，请保留网站地址和作者信息。部分文章来源于网络，著作权归于原作者，仅供学习交流使用。

很赞哦！ ( )