进化：在赢得客户中迭代企业能力（二）

一、机遇：国产手机的第一次崛起

好景不长，竞争者大量进入手机替代电池市场，导致行业毛利下降，恶性竞争现象频出。部分做大的经销商逐渐变得强势，造成两个不良结果：一是经销商“店大欺厂”，收账风险加大；二是劣币驱逐良币，忽视消费者利益的经销商不计其数，很多质量好的产品不能得到良好的回报。面对这种局面，王明旺认为替代市场做不长久，没有前途。此时恰好移动通信产业的“五号文件”《关于加快移动通信产业发展的若干意见》发布，国产手机品牌迎来了第一次崛起。欣旺达也抓住机遇顺势转型，进入品牌市场。

1999年，国家“五号文件”发布，该文件旨在保持手机行业的准入门槛，同时维护消费者利益。文件要求手机生产必须获得信息产业部的牌照许可，标志着我国的手机牌照制度由此正式执行。1998—2004年间，国内手机厂商只有获得信息产业部颁发的手机牌照，才能够从事手机制造。信息产业部对手机行业准入采取了严格的控制和审批措施。根据统计，信息产业部在5年多时间里共颁发了49张手机牌照，大部分为国产手机品牌。这也迎来了国产手机品牌的第一次崛起。在此期间，外资厂商要想进入中国市场，通常需要和获得牌照的中国厂商合作，而中国厂商为了获取技术和供应链，也愿意且必须与外方合作。“五号文件”诞生的19家国产手机品牌，如南方高科、波导、康佳、熊猫、TCL等，背后都有合作的外资厂商。通过与外资厂商的合作，中国的手机供应链快速成长，欣旺达也是其中的贡献者。中国手机供应链的建立，也是2G时代手机普及的重要推动力。

南方高科是中国第一张国产手机牌照的获得者，其外资合作伙伴是摩托罗拉。1998年，南方高科打算推出一款主力机型，起名“PT2000”。南方高科的做法是购买摩托罗拉L2000的相关零部件在国内进行组装。这套方案里的电池也是摩托罗拉L2000的，电池是由中国台湾厂商提供。为了进一步降低成本，南方高科计划对电池、插头等部件进行替代。同样是摩托罗拉L2000的电池，只是由大陆厂商制造。碰巧的是，欣旺达正好为摩托罗拉某经销商电信大客户开发了一款摩托罗拉L2000的礼品替代电池。买原装手机送替代电池是当时手机经销大客户常用的一种促销手段。这种策略的市场反响不错，因而也引起了南方高科的注意。

在接触该经销商的过程中，王明旺了解到了南方高科要推出PT2000的消息。王明旺主动找到南方高科，凭借着性价比的优势，欣旺达成功地成为南方高科的“整机电池配套供应商”。事实上，南方高科PT2000电池所需要的产品能力，恰好是欣旺达在做替代市场产品时完整具备的。欣旺达只是把这种能力从替代市场完整“迁移”到了品牌市场。南方高科项目的成功拉开了欣旺达成为大品牌手机厂家电池供应商的序幕。随后，凭借南方高科这个成功案例和经验，欣旺达相继进入了飞利浦、松下、NEC、海尔等当时国内外大品牌手机厂家的供应链。

从替代市场进入品牌市场，欣旺达正式成为ODM厂商。在这种商业模式下，生产商为客户提供产品设计及生产，最终的产品以客户的品牌出售。具体流程是：欣旺达先与品牌客户进行需求沟通，接着参与客户的产品设计，根据客户产品设计提供锂离子电池模组的方案，完成研发设计，然后送样给客户确认，确认后再进行批量生产。手机的制造产业链分工细致，欣旺达主要负责手机电池模组的生产，完成后交给下游的手机代工厂（比如富士康）一起组装成一部完整的手机。作为ODM厂商，欣旺达掌握锂电池模组的研发设计能力，同时还掌握了制造环节和供应链渠道。

在制造环节，欣旺达主要通过原材料成本控制和优化制造工艺流程获利。原材料成本方面，电池模组生产中最关键的材料就是电芯，欣旺达需要采购电芯进行PACK组装。当时的电芯主要来自索尼、松下等日系电芯厂，欣旺达自己并不生产电芯。欣旺达通过自主采购，根据客户需求来匹配电芯类别和数量，从而进行成本控制。欣旺达内部有专门分析电芯的团队，通过跟电芯厂的长期合作，分析电芯结构，用数据对比不同款电芯的优劣。通过分析每家电芯厂的情况，欣旺达会根据接到的订单向不同的电芯厂采购，从而控制成本。制造工艺方面，欣旺达很早就大力投入核心能力建设，注重模具、注塑、SMT①产线自动化、检测能力等制造相关核心能力。通过积累和提升，欣旺达逐渐有了锂电池产品的制造能力。

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