论公共文化服务中的“共同治理结构”（二）

2．公共文化服务机构普遍采用“理事会制”进行管理。
 
发达国家和地区公益性文化机构的运营成本部分或者大部分由公共财政支持，因而可以提供优惠甚至免费的服务，大量公益性公办或私立文化机构的出现、存在和顺利运营，成为公共文化服务水平与质量的重要保证。对这类公共文化机构的治理结构分析，很能说明问题。发达国家和地区的公益性文化服务大致可归为如下13类：
   
上述众多类别的公共文化服务机构，几乎涵盖了公共文化服务的所有种类，他们提供的公共产品与服务的好坏，直接影响着社会公共文化服务水平的高低。这些机构是如何治理的呢？根据我们的研究，尽管叫法不一，形式各异，但是，他们普遍采用的都是一种可以称为“理事会”（管理委员会）的制度进行管理的。这些公益性文化服务机构中的理事会，正是“共同治理结构”的最好体现。
 
如澳大利亚悉尼歌剧院的管理即由专门的信托基金会理事会负责，这个理事会的成员由新南威尔士州艺术厅厅长提名，州长任命。理事会成员共有10位，包括部分政府官员及社会各界知名人士。法案规定理事会至少包括两名有表演艺术知识或经验的专业人士。每位理事每届任期3年，如合格可续任，但最长任期不得超过3届。理事会制度成了“治理”悉尼歌剧院事务的最好决策体制。^②又如香港，为保证公共文化决策的民主化和科学化，香港负责文化事务管理的民政事务局，先后设立了多个负责公共文化服务机构决策咨询的委员会，包括古物咨询委员会、粤剧发展咨询委员会、表演艺术委员会、图书馆委员会、博物馆委员会等。这些委员会的组成仿照发达国家非营利组织中理事会的设置办法，限制内部（政府机构）人数，引入了大量非政府部门的专业人士以及社会不同界别的成员参与，并且规定委员会人数，大部分委员（2/3以上）为兼职不拿薪水。公共文化机构的重大决策，均需委员会讨论通过。每年年终，类似机构均需出具“年报”，对一年的运行情况，业绩、经费开支状况，员工培训等进行详尽的总结，并且向上级主管部门报告，对社会公布。^③
 
显然，发达国家和地区公共文化服务机构普遍采用的理事（委员）会制，打破了传统“只由政府部门说了算”的“统治”做法，改变了文化权力的单一结构，建立了政府与专业人士、民间力量对话、互动、协商、博弈的机制，或者说一种“共同治理”结构，对提高文化管理的社会参与和文化决策的民主化程度，发挥了很好的作用。
 

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