马蔚华：与招行共辉煌，为公益献力量

 
贰
 
如果未来要让招行能经得起风险的冲击，我们需要设计出符合招行健康发展的道路。
 
初到招行收到两份“见面礼”
 
1999年，我申请调来深圳的招商银行（以下简称招行）。刚到招行时，招行不大，且经过亚洲金融危机后，银行的不良率很高，几乎是两位数。
 
当时招行最大的一个特点就是离岸业务占比较大，但当时离岸业务不是很规范。而且亚洲金融危机以后，许多股权投资的项目出现流动性问题，这导致离岸资产也出现流动性问题，很多离岸资产变成了不良资产。
 
在我到招行报到的第一个礼拜，中国人民银行就准备要求停止离岸业务。当时招行的离岸规模在国内是最大的，多达15亿美元。我们非常紧张：如果停止离岸业务的消息让离岸存款户知道，肯定会发生挤兑现象，需要外币兑付，而我们手头没有。这是个很严重的问题。我当即跟央行领导报告希望消息最好不要扩散并能有一定的准备时间。
 
如果不能解决这个问题，银行就会夭折。作为候任行长，我马上开始处理这件事。我们通过多种举措积极应对，终于，这场危机在我们的努力下化解了。后来离岸业务并未停止，而且逐渐变得规范起来。
 
一波未平，一波又起。1999年3月，在董事会开会之前的一天，招行沈阳分行出现人民币挤兑。这是因为海发行的关闭引起社会对股份制银行的不信任。沈阳市工商局一干部到海南出差，听说我调到招行，他误以为招行出问题了，因其特殊身份，他提取存款时，带动不少人盲从，遂引发沈阳分行的挤兑事件。
 
处理流动性风险，我们还是有经验的。当时央行给我再贷款的支持，当地政府也帮助我们维持秩序。我们唯一的办法就是保证支付：你来提款嘛，我就给你钱，而且把钱摞得高高的。
 
经过9天9夜，挤兑危机终于过去。这是我刚来招行收到的两个“见面礼”。这两个流动性风险都是银行的大忌，足以让银行出现更大的问题。尽管我们战胜了流动性风险，但是这两次风险给我很多启发：银行就像人一样，如果其体魄健康，可能经得起冲击；但如果银行本身不健康，有很多不良资产或者管理薄弱，那便容易被打倒。如果未来要让招行能经得起风险的冲击，我们需要设计出符合招行健康发展的道路。
 
另辟蹊径开发零售业务
 
20世纪90年代时，中国金融业的共性是：银行同质化竞争均以批发业务为主，间接融资占社会融资总量90%以上，且以大客户及利差收入为主。招行另辟蹊径，开发零售业。
 
1995年，招行成立储蓄信用卡部，主推借记卡“一卡通”。“一卡通”有购物消费、电话银行、自助缴费等20多种功能。把存折变成了一个多功能的卡，这是零售革命的第一步。次年，“一卡通”实现全国联网通存通兑。当时，招商银行只有9家分行，虽然规模小，但是系统统一规划、统一管理、统一开发、统一运作，这4个“统一”奠定了我们做零售的基础。凭借着强大的营销，用户呈几何级数增长，“一卡通”给我们带来巨大的存款和用户量。
 
虽然“一卡通”实现全国联网了，但客户在许多城市找不到招行的营业网点和ATM机办理业务。为了解决这些问题，1999年，招商银行率先推出网上银行计划“一网通”，在国内率先推出了包括企业银行和个人银行服务在内的综合网上金融服务。
 
2004年，我们在南昌开了一次会，这是我们招行历史上最重要的一次会议。这次会议不仅将零售银行作为招行战略中的重中之重，还重新定义了零售业务的新内涵，不再是简化为储蓄存款，而是包括个人贷款、理财、信用卡和结算等。
 
招行在实现业务网络化的同时，也顺利完成了第二步战略——资本市场化。2002年4月9日，招商银行在深交所挂牌上市。2006年9月22日，招商银行在香港联交所挂牌上市。“三步走”战略的前两步已经实现，摆在我们面前的，是如何走好第三步——发展国际化。

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