大亚湾核电站：我国首座使用境外技术和资金建设的核电站

大亚湾核电站由广东核电投资公司与香港核电投资公司合营，采用国际先进企业的管理模式，执行董事会领导下的总经理负责制。国家不直接管理企业，对企业只是监督和帮助，在实行政企分开、管理科学的现代企业制度方面进行了大胆的尝试。除核电站核岛和常规岛主设备供应合同等重大对外合同须报批外，其他物资采购均由广东核电合营公司董事会决定。工程建设所需的钢材、水泥等基建物资全部未列入国家计划，而是完全从市场上采购。这在我国当时开工建设的大型项目中是首例。
   
在工程管理方面，大亚湾核电站彻底屏弃了计划经济下的“大会战”模式，而是采用国际先进的施工管理模式，全面实行了项目法人责任制、招投标制和合同制。广东核电合营有限公司全面负责工程的全过程管理，控制工程建设的进度、质量和投资。通过国际公开招标择优选择设计、设备供应、施工、安装承包商，这也开国内工程管理之先河。
 
1994年5月，大亚湾核电站全面建成并投入商业运行，填补了中国大型商用核电站的空白。大亚湾核电站建设中的许多尝试，最终铸就了高质量的大亚湾核电站，播下了给中国核电事业发展带来历史巨变的种子。面对巨额的长期债务以及变幻莫测的汇率和利率风险，核电建设者们深知，要如期归还每一笔贷款，首先要确保核电站安全稳定运行，多发电。
 
大亚湾核电站在引进国际先进技术的同时，也引进了国际先进的管理制度。在核电站建设和运行初期，他们实行中方员工与外方专家一对一的“影子培训”，还不惜代价、历时三年，翻译出版了《核电站系统设计手册》和《设备操作维修手册》这两套基础技术文件。其中，仅后者就有1.5亿字、1000多卷，是我国迄今为止最庞大的翻译出版物。为实现核电站的安全稳定运行，不断提升核电运行管理业绩，他们从每个操作规范学起，从最基本的制度学起。
 
曾几何时，有人质疑：“中国人连厕所都管不好，还能管好核电站？”核电建设者们用勤奋和执着回击了这种质疑。1997年7月，中方厂长接替法国厂长掌管核电站，提前两年实现自主运营。大亚湾核电站投产至今，先后实施了700多项技术改造和创新，实现了安全技术水平的升级，提高了核电站的安全性和经济性。作为重要的技术改进项目之一，通过实施18个月更换核燃料改造，将核电站换料周期从12个月延长到18个月，每台机组每3年减少1次换料大修，机组大修成本降低25%，年发电量增加3亿至5亿千瓦·时，大大提高了机组的安全水平，创造了十分可观的经济效益。
 
通过坚持“安全第一、质量第一”的方针和持续改进，大亚湾核电站年上网电量已由可研报告的100亿千瓦·时提高到目前的150亿千瓦·时；反映核电站安全技术水平的堆芯熔化概率，由投产初期的5×10-5/堆年降至1.24×10-5/堆年，高于欧美同类运行机组的安全技术水平。
 
中国银行大亚湾核电站商业贷款项目负责人说，在投产初期，我们确实很担心核电站能否如期归还每一笔贷款，但是随着核电站运行业绩逐年提升，完全打消了顾虑。十五年如一日，核电建设者用心血和汗水赢得了参与融资的国际金融机构的信赖，用按期归还每一笔贷款向世人证明：中国人有能力建设和运行好核电站，而且能打造出国际一流的核电站。
 
大亚湾核电站的安全运行创造了良好的经济效益。在有力支持粤港地区经济社会快速发展的同时，大亚湾核电站连续多年被评为全国外贸出口先进企业，为顺利归还巨额的贷款本息提供了可靠的资金保障。
 
大亚湾核电站的成功建设和运行，在全国创造了多个“第一”，发挥了推动国家核电发展的先导作用、示范作用，树立了核电作为国家清洁能源的形象，为进一步解放思想、坚持改革开放、保证国家的经济和能源安全发挥了重要作用。
 
作者：张珩，大亚湾核电站宣传专员

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