沈汝铭：威豹押运在深圳成就“现代镖局”传奇

 
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2003年前后，威豹把深圳所有银行的现金押运和金库保管工作承接了过来，用1000人的押运队伍替代了原本4000多人的押运队伍，用200多台押运车代替了原来400多台车。
 
民生银行给了我们机会，迎来押钞第一单
 
公司注册完后，深圳所有银行都对我们持观望态度，开展业务合作迟缓。幸运的是，民生银行深圳分行与我们同时组建，其筹备组领导就是我前同事。我和他说，你们别建金库了，把押运业务交给我们来做，这能节省很大一笔开销。他们爽快地答应了。
 
1997年10月10日，我们从民生银行接来第一单业务。在这之前，我们的押钞员整整7个月没活干，每天都按军事化管理接受训练，素质已经非常高。到了这一天，大家憋足的劲儿终于可以使出来了。大家按照筹备组写的运作方案执行下来，非常顺利，民生银行方面也很满意。
 
我们当时的运作思路非常简单：安全、快捷、经济、高效。深圳上千个银行网点都在早上八九点开业，我们要按时把钱送到，既要保证效率，又要节约成本。实现这点必须做到三个“集中统一”，即金库集中统一设置、押运任务集中统一调度、人员集中统一管理。
 
具体来说，是用我们的大型代保管中转金库代替各银行金库，从而减轻各行在金库安全守护上的压力。由押运公司承担辖区内所有金融网点现钞的集中统一调度和监控，与公安局“110”报警中心联网，做到一车服务一片区，从而解决各行在运钞工作中各自为政、重复投资的问题。
 
开创“威豹模式”成银行系统学习典范
 
在我们成立威豹前，深圳各银行共有240多个金库，每个金库每天都要押钞车接送，每晚要派人守护，投入巨大。有了我们，事情简单多了。以国贸附近20家银行网点为例，原来每天要派10多台押钞车，但我们去两台车就能全部搞定。到了晚上，银行也不用再派人守金库，安全风险转移给了威豹，他们的压力大大降低。
 
但我们的压力就大了。在全国首吃螃蟹，遇到问题都是摸索着解决。别的不说，仅是交通事故就处理不少。押钞车很重，刚开始时我们的司机业务不熟练，加上行人闯红灯，头两年出过不少交通事故。
 
最初，我们的内部管理也不完善。由于威豹成立背景的特殊性，出了事，我们既要负经济责任，还要担政治责任，压力很大，头两年我基本没睡好过。每周末，公司所有高层都要去“前线”巡察。
 
经过一段时间，各家银行看我们跟民生银行做得不错，纷纷向我们抛出了橄榄枝。到2003年前后，威豹把深圳所有银行的现金押运和金库保管工作都承接了过来，用1000人的押运队伍替代了原来4000多人的押运队伍，用200多台押运车代替了原来400多台车，用4个集中统一管理的金库代替了过去240多个金库，每年为银行节省近2亿元的成本，开创了备受业内赞誉的“威豹模式”。
 
1998年4月21日，中国人民银行总行来深圳召开全国银行运钞体制改革现场会，还下文明确在银行系统推广威豹专业押运模式。
 
威豹从一诞生，就是走市场化道路。我们给员工的教育是没有特权可言，必须是市场化理念。
 

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