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深圳市人才服务公司开启我国干部人事管理制度改革的先河
作者：曾运深、丰辉 来源：《敢闯敢试 : 改革开放以来深圳创造的全国“率先”》 责任编辑：xiangwang 2023-04-13 人已围观
1984年5月，深圳市率先成立人才服务公司，引入市场机制，为外商和境外投资企业引进人才和办理各项人事业务提供全方位服务，开启了我国干部人事管理制度改革的先河，为深圳的发展提供了源源不断的新鲜活力。深圳市史志办编写《深圳改革开放纪事》对此有专门的记述。
20世纪80年代初，当时的干部使用还是全国一盘棋，全部统招统分，实行“人才部门所有制”，在计划内没有回旋余地。干部到了单位就是单位的人，很多人一辈子都不能调动。深圳要干部那就要申请干部分配指标，比如说大学毕业生第一年给100多个，第二年给200多个，那已经算很好了。但当时特区正快速扩张、快速发展，对人才的需求巨大，传统的干部人事管理体制却把人才“统死”了。为了摆脱这一制约特区发展的人才瓶颈，1983年年底，深圳市委市政府给刚从市委组织部分离出来的市人事局布置了人事制度改革的任务，以便广泛引进人才。
在这样的背景下，我向深圳市人事局建议成立人才服务公司，而不是叫它人才服务中心。很多人问我为什么要叫公司。公司不就是要经营，把党的干部派去给那些外国老板、香港老板的企业赚钱，那党的干部还是党的干部吗？当时很多人骂我是“人贩子”。大家从观念上就不理解我们的做法。
要冲破这种观念，难度很大，任务很艰巨。党的干部要做企业，要“断奶”，这很难。人才服务公司怎么搞，大家心里都没底，但既然是特区，就要敢于创新。当时成立人才交流型公司，走市场化的路子，深圳市机构编制委员会办公室给人才服务公司的定位是“事业单位、企业管理”。如何企业化？我们摸着石头过河，边走边看，先从外商投资企业、“三来一补”企业着手。这些企业碰到很多问题，干部到了企业没有了主管单位、没有了“婆婆”，他的档案、组织关系没地方放了，涉及干部切身利益的退休、分房等都受到很大影响。外国老板又很想用我们的人才，却没办法解决干部档案、组织关系的问题，他们也没办法用这些干部。于是，我们成立人才服务公司，把干部的档案、人事关系及党组织关系放在公司，然后再把干部派向外商投资企业。如此一来，干部能“进得来、留得住、出得去”，解决干部的后顾之忧，为企业发展提供人才助力。通过不断探索，我们慢慢打开了门路。
人才服务公司成立于1984年5月，刚开展工作时可以说是困难重重。首先是观念问题。我们出去联系业务、宣传业务时，大家都不理解，我们国家一贯是党管干部，干部去到私人企业就不再是国家干部了，大家接受不了，甚至有些人骂我们是“人贩子”。其次是没有经验。我们的工作没有法律依据，没有可借鉴的办法、规章、制度，很怕有纠纷。再次是资金、办公场地条件非常有限，政府根本没有拨款，属“白手起家”。我们的第一个办公地点是现在通新岭老市委园岭新村二期28栋一楼的一个房子，刚成立时就只有我一个人，办公经费就320元，连办公设备都是人事局淘汰下来的，后来才一步一步壮大。
当时大家心里都很单纯，一心想为特区发展做一些有益的尝试，根本没有顾及个人利益的得失。我们一方面注意学习外国以及中国香港地区的先进经验，香港地区当时的几家大猎头公司我们都去考察过，觉得人家很多东西都值得我们学习；另一方面跟内地兄弟单位加强联系，特别是跟北京人才中心的联系特别紧密。我们边实践、边摸索、边完善，很快就制定出公司的章程，政府没有人才公司管理方面的规章、制度，我们建议主管部门制定有关指引、规章，自己也根据工作范围不断完善自己的规章。功夫不负有心人，经过不懈努力，我们先在外商投资企业打开了一个口子，后来逐渐推广到国有企事业单位，工作力度越来越大。
“集市型”人才交流大会，也是我们首开先河。用人单位摆摊招聘人才，单位能招到想要的人才，人才能进到想进的单位，“供需见面、双向选择”。后来内地才学着我们这样做。
1986年在深圳市罗湖区和平路举办了首届“集市型”人才交流大会，当时只有二三十家用人单位，一千多名人才参加，数量不多。举办这个“集市型”人才交流大会是一种尝试。前面说了，过去人才在一个单位统招统分后就不能动。现在干部可以去市场上找工作，当时大家都很不习惯，觉得很新鲜，单位也不习惯，单位觉得这个干部是自己的，敢背着单位自己找工作，这是“犯天条”。我们举办这种双方双向选择的人才交流大会，就是要以这样的行动打破统招统分的“人才部门所有制”，将人才使用由“包办买卖婚姻”变成“自由恋爱婚姻”，是以实践冲破当时的体制束缚。首届人才交流大会对当时的人才管理体制具有巨大的革新意义，成为深圳经济特区人才管理体制革新的突破口。可以说，我们当时是“杀出了一条血路”。
▲深圳市人才大市场实行“一站式”办公
▲人才大市场
首届大会规模不大，但效果非常明显。很多单位找到了需要的干部，干部也去到了想去的单位，会后很多单位都打来电话，问还开不开。后来又于1987年、1988年开了两届人才交流大会。对于这些招聘成功的干部，我们通过人事局做工作，先沟通劝解，可以与原单位沟通的，我们尽快帮其解决相关手续；对于原单位过于强硬的，我们建议干部辞职，人才公司替他接管档案、组织关系。人才服务公司就通过这样的方式，解决了人才的后顾之忧，冲破了统招统分的藩篱，为企业发展提供了大量人才。
我们人才服务公司成立以后，对特区的企业发展提供了巨大的帮助。以华为公司为例，当初任正非从南油辞职出来创立华为，从国企干部变成自由人，档案、人事关系没地方放，而档案是跟干部身份绑在一起的，涉及退休、分房等一系列切身利益。我们了解这个情况后，立马就将他的档案放在人才公司，给他解决了后顾之忧。华为需要的干部、毕业生，我们也为他们提供了档案代管服务。为了给华为提供人才，我当时甚至把人才服务公司综合部的部长都给了他，后来这个人当了华为的高管。华为初创，要是没人去，那任正非就没人可用，如果干部去了有后顾之忧，那也留不住人才。
▲人才大市场
“集市型”的人才交流大会效果很明显，但也有不少缺点，如时间、地点不固定等，20世纪80年代信息传播手段非常有限，很多人才在得知大会举办的消息时可能大会已经办完了。
到了20世纪90年代，深圳的发展进入了一个非常快速的时期，企业对于人才特别渴求，人才需求量也特别大，我们既有的一年举办一次人才招聘会的模式已经不能满足企业需求了。于是，我们就产生了成立一个常设型的人才市场的想法，就是任何时间，只要有需要都可以来招聘、求职，这样就可以大大方便企业的人才招聘，就能打造一个“永不落幕”的人才招聘会。
1991年10月，我们又率先成立了全国第一家常设型的人才智力市场。当时市场设在华强南，开张后几乎天天人满为患。由于场地有限，排队的干部、人才甚至排进了我们工作人员的办公室，把办公室的门都挤坏了。我们一度向市场所在辖区的公安局申请支持，请警察来帮我们维持现场秩序。后来我们意识到这个市场的场地不能满足业务需要。经过深圳市人事局帮助，我们找到深纺大厦的一个场地，可以容纳60个展位，就进行了搬迁。再后来深纺大厦也不能满足招聘需要，这才搬迁到现在宝安北路这个地方。
人才服务公司的成立，是应深圳经济特区经济发展的需求而生，发展为爆棚的人才交流大会和人才大市场，更是时代的必然。它为深圳的发展注入源源不断的活力，它的先行先试更为内地的人才流动提供了示范。
口述者：曾运深，时任深圳市人才服务公司副经理
整理者：丰辉
20世纪80年代初，当时的干部使用还是全国一盘棋，全部统招统分，实行“人才部门所有制”，在计划内没有回旋余地。干部到了单位就是单位的人，很多人一辈子都不能调动。深圳要干部那就要申请干部分配指标，比如说大学毕业生第一年给100多个，第二年给200多个，那已经算很好了。但当时特区正快速扩张、快速发展，对人才的需求巨大，传统的干部人事管理体制却把人才“统死”了。为了摆脱这一制约特区发展的人才瓶颈，1983年年底，深圳市委市政府给刚从市委组织部分离出来的市人事局布置了人事制度改革的任务，以便广泛引进人才。
在这样的背景下，我向深圳市人事局建议成立人才服务公司，而不是叫它人才服务中心。很多人问我为什么要叫公司。公司不就是要经营，把党的干部派去给那些外国老板、香港老板的企业赚钱，那党的干部还是党的干部吗？当时很多人骂我是“人贩子”。大家从观念上就不理解我们的做法。
要冲破这种观念，难度很大，任务很艰巨。党的干部要做企业，要“断奶”，这很难。人才服务公司怎么搞，大家心里都没底，但既然是特区，就要敢于创新。当时成立人才交流型公司，走市场化的路子，深圳市机构编制委员会办公室给人才服务公司的定位是“事业单位、企业管理”。如何企业化？我们摸着石头过河，边走边看，先从外商投资企业、“三来一补”企业着手。这些企业碰到很多问题，干部到了企业没有了主管单位、没有了“婆婆”，他的档案、组织关系没地方放了，涉及干部切身利益的退休、分房等都受到很大影响。外国老板又很想用我们的人才，却没办法解决干部档案、组织关系的问题，他们也没办法用这些干部。于是，我们成立人才服务公司，把干部的档案、人事关系及党组织关系放在公司，然后再把干部派向外商投资企业。如此一来，干部能“进得来、留得住、出得去”，解决干部的后顾之忧，为企业发展提供人才助力。通过不断探索，我们慢慢打开了门路。
人才服务公司成立于1984年5月，刚开展工作时可以说是困难重重。首先是观念问题。我们出去联系业务、宣传业务时，大家都不理解，我们国家一贯是党管干部，干部去到私人企业就不再是国家干部了，大家接受不了，甚至有些人骂我们是“人贩子”。其次是没有经验。我们的工作没有法律依据，没有可借鉴的办法、规章、制度，很怕有纠纷。再次是资金、办公场地条件非常有限，政府根本没有拨款，属“白手起家”。我们的第一个办公地点是现在通新岭老市委园岭新村二期28栋一楼的一个房子，刚成立时就只有我一个人，办公经费就320元，连办公设备都是人事局淘汰下来的，后来才一步一步壮大。
当时大家心里都很单纯，一心想为特区发展做一些有益的尝试，根本没有顾及个人利益的得失。我们一方面注意学习外国以及中国香港地区的先进经验，香港地区当时的几家大猎头公司我们都去考察过，觉得人家很多东西都值得我们学习；另一方面跟内地兄弟单位加强联系，特别是跟北京人才中心的联系特别紧密。我们边实践、边摸索、边完善，很快就制定出公司的章程，政府没有人才公司管理方面的规章、制度，我们建议主管部门制定有关指引、规章，自己也根据工作范围不断完善自己的规章。功夫不负有心人，经过不懈努力，我们先在外商投资企业打开了一个口子，后来逐渐推广到国有企事业单位，工作力度越来越大。
“集市型”人才交流大会，也是我们首开先河。用人单位摆摊招聘人才，单位能招到想要的人才，人才能进到想进的单位，“供需见面、双向选择”。后来内地才学着我们这样做。
1986年在深圳市罗湖区和平路举办了首届“集市型”人才交流大会，当时只有二三十家用人单位，一千多名人才参加，数量不多。举办这个“集市型”人才交流大会是一种尝试。前面说了，过去人才在一个单位统招统分后就不能动。现在干部可以去市场上找工作，当时大家都很不习惯，觉得很新鲜，单位也不习惯，单位觉得这个干部是自己的，敢背着单位自己找工作，这是“犯天条”。我们举办这种双方双向选择的人才交流大会，就是要以这样的行动打破统招统分的“人才部门所有制”，将人才使用由“包办买卖婚姻”变成“自由恋爱婚姻”，是以实践冲破当时的体制束缚。首届人才交流大会对当时的人才管理体制具有巨大的革新意义，成为深圳经济特区人才管理体制革新的突破口。可以说，我们当时是“杀出了一条血路”。
▲深圳市人才大市场实行“一站式”办公
▲人才大市场
首届大会规模不大，但效果非常明显。很多单位找到了需要的干部，干部也去到了想去的单位，会后很多单位都打来电话，问还开不开。后来又于1987年、1988年开了两届人才交流大会。对于这些招聘成功的干部，我们通过人事局做工作，先沟通劝解，可以与原单位沟通的，我们尽快帮其解决相关手续；对于原单位过于强硬的，我们建议干部辞职，人才公司替他接管档案、组织关系。人才服务公司就通过这样的方式，解决了人才的后顾之忧，冲破了统招统分的藩篱，为企业发展提供了大量人才。
我们人才服务公司成立以后，对特区的企业发展提供了巨大的帮助。以华为公司为例，当初任正非从南油辞职出来创立华为，从国企干部变成自由人，档案、人事关系没地方放，而档案是跟干部身份绑在一起的，涉及退休、分房等一系列切身利益。我们了解这个情况后，立马就将他的档案放在人才公司，给他解决了后顾之忧。华为需要的干部、毕业生，我们也为他们提供了档案代管服务。为了给华为提供人才，我当时甚至把人才服务公司综合部的部长都给了他，后来这个人当了华为的高管。华为初创，要是没人去，那任正非就没人可用，如果干部去了有后顾之忧，那也留不住人才。
▲人才大市场
“集市型”的人才交流大会效果很明显，但也有不少缺点，如时间、地点不固定等，20世纪80年代信息传播手段非常有限，很多人才在得知大会举办的消息时可能大会已经办完了。
到了20世纪90年代，深圳的发展进入了一个非常快速的时期，企业对于人才特别渴求，人才需求量也特别大，我们既有的一年举办一次人才招聘会的模式已经不能满足企业需求了。于是，我们就产生了成立一个常设型的人才市场的想法，就是任何时间，只要有需要都可以来招聘、求职，这样就可以大大方便企业的人才招聘，就能打造一个“永不落幕”的人才招聘会。
1991年10月，我们又率先成立了全国第一家常设型的人才智力市场。当时市场设在华强南，开张后几乎天天人满为患。由于场地有限，排队的干部、人才甚至排进了我们工作人员的办公室，把办公室的门都挤坏了。我们一度向市场所在辖区的公安局申请支持，请警察来帮我们维持现场秩序。后来我们意识到这个市场的场地不能满足业务需要。经过深圳市人事局帮助，我们找到深纺大厦的一个场地，可以容纳60个展位，就进行了搬迁。再后来深纺大厦也不能满足招聘需要，这才搬迁到现在宝安北路这个地方。
人才服务公司的成立，是应深圳经济特区经济发展的需求而生，发展为爆棚的人才交流大会和人才大市场，更是时代的必然。它为深圳的发展注入源源不断的活力，它的先行先试更为内地的人才流动提供了示范。
口述者：曾运深，时任深圳市人才服务公司副经理
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