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“乐建”—组织建设
作者：纪志龙,李霞,华俊鸽主编 来源：深巴EAP报告 责任编辑：yezi 2023-09-27 人已围观
主线一：“乐建”—组织建设
在全面自动化、智能化战略实施的背景下，深巴EAP将紧随企业战略步伐，通过营造和谐氛围，凝聚价值共识，为深巴的战略发展提供全面软性支持。同时，深巴将逐步完善EAP组织管理、夯实EAP人才队伍建设，稳固深巴EAP发展的基石，保障深巴EAP的横纵向发展。
关键措施1：融合内外团队
1.营造和谐氛围
●加强战略宣贯
利用EAP专员队伍、工作阵地，对各层级员工开展战略宣贯，提升员工对战略的认同感。开展EAP专员战略宣讲活动，通过战略规划的宣讲，使集团员工对公司使命、愿景、价值观有统一认识，充分理解集团的战略目标和战略实施路径，了解战略变革对员工自身的影响，增强员工对公司战略变革的信心，扫清员工的心理障碍。
●开展专项支持工作
聚焦管理变革过程中员工产生的情绪波动、危机感、对未知的焦虑等心理问题，开展专项支持工作，通过个体重点辅导、团体面上辅导，为员工提供深入关怀，稳定人心，支持员工适应企业战略变革。
2.凝聚价值共识
●建立畅顺的沟通渠道
在双向沟通的基础上，获取被整合企业的认可，凝聚共同价值理念。建立沟通机制，通畅沟通渠道，强调成员的平等相处，相互尊重，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。要充分理解和尊重重组各企业的文化传统和员工的感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容，将其纳入新的理念体系，健康地实现价值认同，理念共识。
●推动EAP融和落地
发挥深巴EAP优势，全力支持整合企业发展EAP。在尊重新组织制度属性、文化基因的基础上，制订EAP推广计划，将EAP覆盖到新组织中，通过有针对性的体系建设，推动EAP在新组织中融和落地，持续发挥建设幸福企业的作用。
关键措施2：完善组织建设
（一）优化组织层级结构
在组织结构设计上，优化原有的三层级组织结构，拓展成四层级的EAP组织体系，细化各层级的功能承载，强化组织支撑。
1.第一层级：集团层面的EAP顾问委员会
集团层面的EAP顾问委员会负责从公司战略、人力资源、营运安全、企业文化四个维度对EAP进行统筹规划，下设专门运行机构——集团EAP管理中心，负责集团EAP项目统筹规划和组织实施。
2.第二层级：二级公司EAP服务中心
二级公司EAP服务中心负责本单位EAP专员管理，深入考察基层需求，培养示范点，加强典型宣导，全面推进车队EAP工作站各项工作。
3.第三层级：车队EAP工作站
车队（含车间，下同）EAP工作站在二级公司EAP服务中心的指导、帮助、带领下落实EAP的各项政策措施，识别、判断、掌握、跟踪和干预员工心理，开展各类EAP服务活动。
4.第四层级：班组EAP工作组
班组EAP工作组指以车队党支部书记或工会小组长作为负责人组建的工作小组，负责EAP服务工作的具体落实，以及与员工的直接接触，反馈员工意见。
（二）强化人才队伍培养
在人才队伍培养上，采用选拔、培训、认证、激励的闭环管理方法，全方位提升EAP人员专业素养，增强人员专业技能。
1.选拔：自愿原则与素质测评结合
前期，深巴EAP专员主要由党群系统、工会系统工作人员经培训组成，EAP工作是车队专（兼）职党支部书记的日常工作。随着EAP事业的发展，人才队伍的选拔更加注重自愿原则与素质测评的结合，以保障人才队伍主观上“愿意做”和客观上“能够做”。
（1）自愿原则：鼓励各级管理者（如单位负责人、部门负责人、班组长等）担任EAP专员；鼓励个人以自愿申报方式申请成为EAP专员候选人。
（2）素质测评：EAP因其心理咨询的特性对EAP工作人员提出了基本的素质要求，由集团EAP中心公开招募的EAP专员（兼职、专职）将进行基本EAP专员基本素质测试，确保EAP人才队伍基本素质过关。
2.培训：外部培养与内部实训结合
通过外部专业培训和内部实训结合，建立一支三层级人才队伍，实行分级培养、分层实施的执行策略。
（1）外部培养
联合外部机构开发团体咨询和个体咨询的三级针对化课件，培养一批具有EAP知识和技能的三层级EAP人才。
（2）内部实训
由专职干部和高级督导员带领初级和中级EAP专员进行团体心理活动的策划、实施训练，并进行具有深巴特色的个体咨询经验、具体案例的分享和传递。
3.认证：胜任力测评与认证流程设计
对培训后的候选人进行胜任力测评，在系统内部经过严格的认证流程取得EAP专项职业能力资格证书后，实施持证上岗。
（1）胜任力模型
立足深巴公司现实需求和EAP工作者通用能力要求，建立深巴EAP专员胜任力模型，制定胜任力测评方法，开发配套测评材料。
（2）上岗认证
完善EAP专员认证机制，支持人才职业成长。在核实EAP专员队伍信息的基础上，完善EAP专员认证制度，包括认证条件、聘任办法、年度考核办法、职业发展等。开发内部EAP队伍认证管理系统，实现上岗认证信息化管理。
4.激励：激励制度设计与实施
深巴EAP人才队伍绝大多数为兼职人员，设计有效的激励制度，激发队伍的工作热情一直是深巴EAP推进工作中的重要部分。在未来的考核制度设计中，将更加注重正面的激励而非工作不达标的管理，充分调动兼职EAP专员的工作热情。
（1）激励考核
由上一级EAP专员负责组织每年1次的对EAP专职专员的考核，考核结果分为A、B、C三个级别。
考核形式采用：
●查阅工作文件与记录。
●发放个人或小组满意度调查表。
●对EAP服务对象进行抽样回访。
考核内容有：
●主题或团辅活动：团辅活动次数和满意率。
●个辅次数：个辅次数、时间和个人满意率。
●典型案例：分析和典型案例的篇数。
●其他加分项：每年EAP服务工作评估情况，心灵e巴的服务计时，包括但不限于与EAP相关主持、义工、宣讲、巡讲、调研、课件开发等。
（2）考核应用
●考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，并实行考核结果“三个挂钩”，充分调动EAP专员的工作积极性。
●考核结果与年度奖金挂钩：考核结果分为A、B、C三个级别，对A、B两个级别均进行年度奖金奖励。
●考核结果与非物质性激励挂钩：非物质性激励旨在满足自我实现的需要，深巴将EAP绩效考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将深巴打造幸福企业的战略实现和员工个人的价值实现结合起来，真正达到双赢。
●考核结果与教育培训挂钩：对考核结果为C级别（不合格）的专员暂时取消EAP专员资格，暂不能为专职专员，实行组织员工双方意向再选择，对主观意愿上有意继续担任EAP专员的员工，实行培训再上岗制度。建设EAP专员、督导员的能力提升工程和晋升机制。开展优秀EAP专员选送培养和对外交流，以“成长性”激励，激发EAP专员工作热情，注入做好EAP工作的原动力。
在全面自动化、智能化战略实施的背景下，深巴EAP将紧随企业战略步伐，通过营造和谐氛围，凝聚价值共识，为深巴的战略发展提供全面软性支持。同时，深巴将逐步完善EAP组织管理、夯实EAP人才队伍建设，稳固深巴EAP发展的基石，保障深巴EAP的横纵向发展。
关键措施1：融合内外团队
1.营造和谐氛围
●加强战略宣贯
利用EAP专员队伍、工作阵地，对各层级员工开展战略宣贯，提升员工对战略的认同感。开展EAP专员战略宣讲活动，通过战略规划的宣讲，使集团员工对公司使命、愿景、价值观有统一认识，充分理解集团的战略目标和战略实施路径，了解战略变革对员工自身的影响，增强员工对公司战略变革的信心，扫清员工的心理障碍。
●开展专项支持工作
聚焦管理变革过程中员工产生的情绪波动、危机感、对未知的焦虑等心理问题，开展专项支持工作，通过个体重点辅导、团体面上辅导，为员工提供深入关怀，稳定人心，支持员工适应企业战略变革。
2.凝聚价值共识
●建立畅顺的沟通渠道
在双向沟通的基础上，获取被整合企业的认可，凝聚共同价值理念。建立沟通机制，通畅沟通渠道，强调成员的平等相处，相互尊重，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。要充分理解和尊重重组各企业的文化传统和员工的感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容，将其纳入新的理念体系，健康地实现价值认同，理念共识。
●推动EAP融和落地
发挥深巴EAP优势，全力支持整合企业发展EAP。在尊重新组织制度属性、文化基因的基础上，制订EAP推广计划，将EAP覆盖到新组织中，通过有针对性的体系建设，推动EAP在新组织中融和落地，持续发挥建设幸福企业的作用。
关键措施2：完善组织建设
（一）优化组织层级结构
在组织结构设计上，优化原有的三层级组织结构，拓展成四层级的EAP组织体系，细化各层级的功能承载，强化组织支撑。
1.第一层级：集团层面的EAP顾问委员会
集团层面的EAP顾问委员会负责从公司战略、人力资源、营运安全、企业文化四个维度对EAP进行统筹规划，下设专门运行机构——集团EAP管理中心，负责集团EAP项目统筹规划和组织实施。
2.第二层级：二级公司EAP服务中心
二级公司EAP服务中心负责本单位EAP专员管理，深入考察基层需求，培养示范点，加强典型宣导，全面推进车队EAP工作站各项工作。
3.第三层级：车队EAP工作站
车队（含车间，下同）EAP工作站在二级公司EAP服务中心的指导、帮助、带领下落实EAP的各项政策措施，识别、判断、掌握、跟踪和干预员工心理，开展各类EAP服务活动。
4.第四层级：班组EAP工作组
班组EAP工作组指以车队党支部书记或工会小组长作为负责人组建的工作小组，负责EAP服务工作的具体落实，以及与员工的直接接触，反馈员工意见。
（二）强化人才队伍培养
在人才队伍培养上，采用选拔、培训、认证、激励的闭环管理方法，全方位提升EAP人员专业素养，增强人员专业技能。
1.选拔：自愿原则与素质测评结合
前期，深巴EAP专员主要由党群系统、工会系统工作人员经培训组成，EAP工作是车队专（兼）职党支部书记的日常工作。随着EAP事业的发展，人才队伍的选拔更加注重自愿原则与素质测评的结合，以保障人才队伍主观上“愿意做”和客观上“能够做”。
（1）自愿原则：鼓励各级管理者（如单位负责人、部门负责人、班组长等）担任EAP专员；鼓励个人以自愿申报方式申请成为EAP专员候选人。
（2）素质测评：EAP因其心理咨询的特性对EAP工作人员提出了基本的素质要求，由集团EAP中心公开招募的EAP专员（兼职、专职）将进行基本EAP专员基本素质测试，确保EAP人才队伍基本素质过关。
2.培训：外部培养与内部实训结合
通过外部专业培训和内部实训结合，建立一支三层级人才队伍，实行分级培养、分层实施的执行策略。
（1）外部培养
联合外部机构开发团体咨询和个体咨询的三级针对化课件，培养一批具有EAP知识和技能的三层级EAP人才。
（2）内部实训
由专职干部和高级督导员带领初级和中级EAP专员进行团体心理活动的策划、实施训练，并进行具有深巴特色的个体咨询经验、具体案例的分享和传递。
3.认证：胜任力测评与认证流程设计
对培训后的候选人进行胜任力测评，在系统内部经过严格的认证流程取得EAP专项职业能力资格证书后，实施持证上岗。
（1）胜任力模型
立足深巴公司现实需求和EAP工作者通用能力要求，建立深巴EAP专员胜任力模型，制定胜任力测评方法，开发配套测评材料。
（2）上岗认证
完善EAP专员认证机制，支持人才职业成长。在核实EAP专员队伍信息的基础上，完善EAP专员认证制度，包括认证条件、聘任办法、年度考核办法、职业发展等。开发内部EAP队伍认证管理系统，实现上岗认证信息化管理。
4.激励：激励制度设计与实施
深巴EAP人才队伍绝大多数为兼职人员，设计有效的激励制度，激发队伍的工作热情一直是深巴EAP推进工作中的重要部分。在未来的考核制度设计中，将更加注重正面的激励而非工作不达标的管理，充分调动兼职EAP专员的工作热情。
（1）激励考核
由上一级EAP专员负责组织每年1次的对EAP专职专员的考核，考核结果分为A、B、C三个级别。
考核形式采用：
●查阅工作文件与记录。
●发放个人或小组满意度调查表。
●对EAP服务对象进行抽样回访。
考核内容有：
●主题或团辅活动：团辅活动次数和满意率。
●个辅次数：个辅次数、时间和个人满意率。
●典型案例：分析和典型案例的篇数。
●其他加分项：每年EAP服务工作评估情况，心灵e巴的服务计时，包括但不限于与EAP相关主持、义工、宣讲、巡讲、调研、课件开发等。
（2）考核应用
●考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，并实行考核结果“三个挂钩”，充分调动EAP专员的工作积极性。
●考核结果与年度奖金挂钩：考核结果分为A、B、C三个级别，对A、B两个级别均进行年度奖金奖励。
●考核结果与非物质性激励挂钩：非物质性激励旨在满足自我实现的需要，深巴将EAP绩效考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将深巴打造幸福企业的战略实现和员工个人的价值实现结合起来，真正达到双赢。
●考核结果与教育培训挂钩：对考核结果为C级别（不合格）的专员暂时取消EAP专员资格，暂不能为专职专员，实行组织员工双方意向再选择，对主观意愿上有意继续担任EAP专员的员工，实行培训再上岗制度。建设EAP专员、督导员的能力提升工程和晋升机制。开展优秀EAP专员选送培养和对外交流，以“成长性”激励，激发EAP专员工作热情，注入做好EAP工作的原动力。
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