苦难铸就辉煌：华为的深圳故事

面对华为的咄咄相逼，思科恼羞成怒，公开成立了“打击华为”工作小组。思科的美国员工常常在公开场合诽谤华为，说华为技术背景名不副实，还在内部网站上诬蔑华为抄袭思科。

不久，思科的全球副总裁亲自找上门来，当面指责华为侵害思科的知识产权，要求华为给予赔偿和禁止继续销售类似产品。

2003年初，思科在美国得克萨斯州正式起诉华为，诉讼文书长达77页，林林总总列出了华为 21项罪名，强调华为侵犯知识产权，给思科造成了极大的损失。

无端被人扣上侵权的帽子，任正非和华为虽问心无愧，却很有些被动，官司一旦失败，或许将输掉美国市场。
这时，有人向任正非建议，如果想挽救在美国的局面，华为应该公开所有产品的代码源，让业界所有企业都能享有它们。这是一个饮鸩止渴的馊主意，任正非断然拒绝。他知道，思科的真实目的并非索赔，而是遏制华为在美国的发展，以保障思科一家独大的地位。

任正非决心迎战，给部下们发出了指令：“敢打才能和，小输就是赢。”他说了三点策略：一是运用法律武器维护自身合法权益，实施“以毒攻毒”的防御措施；二是摒弃“谦退平庸”的处事风格，要咄咄逼人，以攻为守，以战图存；三是学习毛泽东在革命斗争中的战略，要运用国内外媒体力量进行“有理、有利和有节”的全面反击。

在法庭上，双方旗鼓相当，但思科狡猾地开展舆论战，花了 1.5亿美元在世界范围内拉拢包括中国的某些媒体公关。“众口铄金，积毁销骨”，在思科日复一日的宣传下，美国的消费者渐渐相信华为真的“侵权”，一些财经媒体还对华为的“侵权”做出了“确定性报道”。思科的经营者恐吓客户，千万不能购买华为的产品，否则会付出高昂代价。于是，大多数美国企业停止了与华为的合作。

首次交锋，华为败下阵来。

任正非意识到：要想建立一个国际化的大型企业，不单需要革新市场、优化产品，也需要加强与媒体之间的联系，并在全球范围内广泛结交同盟，团结一切可以团结的力量。

经过各方面的细致准备，华为与思科再次对簿公堂。

华为新聘的代理律师慷慨陈词，展开了凌厉攻势：“作为全球电信网络设备制造企业的领先者，思科害怕与华为竞争，因此发动了一场‘散播错误信息的运动’。”华为的主将们受律师指点后，也当堂披露思科以“私有协议”为幌子，阴谋垄断国际电信市场，阻碍任何公平竞争的不良动机。

就在这时，思科的另一死对头 3Com公司高调与华为结成了同盟，宣布与华为合资建立新公司，主要业务是经营数据通信产品。

3Com公司的 CEO克拉夫林还亲临法庭，以自己的名誉担保华为的技术研发和产品性能等绝没有侵权。他说：“华为的工程师都具有相当的天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备。”

不久，法庭做出判决，驳斥了思科关于“禁止华为使用思科操作软件”和禁止华为使用与思科类似的电脑指令的要求。

思科的攻势受阻，被迫私下与华为接触，希望和解，以免两败俱伤。任正非也认识到，短时间内取代思科不可能，“有理”还要“有节”，于是答应休战，双方各让一步。2004年下半年，双方制定了正式的和解协议。

出身发展中国家的华为，居然能与世界最发达国家的顶级企业思科对战，而且不分胜负。一时间，聚光灯齐射而来，华为名动天下。

思科最高负责人钱伯斯前思后想，也主动访问华为，表达了一定善意。不久，为了警示思科和其他美国企业，他在拉斯维加斯的思科合作伙伴大会上，提醒说，思科未来的主要竞争对手有 4家：第一是谷歌，第二是微软，第三是阿尔卡特，第四就是华为。

任正非实现了“敢打才能和”的目标，开始在美国和加拿大开疆拓土。2006年 8月，华为将自己研发的 Leap网络技术推广到了华盛顿和爱达荷，并成功签署了 3G网络合同；第二年，华为又获取了移动运营商的 CDMA2000网络合同；2008年 10月，加拿大的运营商 Telus和贝尔共同授予华为 UMTS/HSPA网络合同，两家公司借助华为提供的第四代基站建设，开始研究下一代无线接入网技术，承诺在 2010年完成有关整网的预期支付。

华为在北美大陆的节节胜利，令包括美国本土人才在内的大批精英纷纷投奔麾下，2008年华为在美国的雇员增加到 500多人。2009年，华为在美国一个项目的利润，便高达 300亿美元。

任正非站在深圳湾的南海岸边，眺望大洋彼岸的华为“远征军”横扫千军，屡传捷报，欣慰地笑了。他知道，华为已基本完成了“国际化”战略，从此不只属于深圳和中国，还属于全世界。

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