间关百战佐中兴：中兴的深圳故事

手机之外，侯为贵又将 3G定为中兴的核心战略。2005年，中兴与和记黄埔英国公司签署了 30万部 WCDMA终端合同，3G终端第一次大规模进入欧洲市场，中兴也因此获得了《商业周刊》“全球 IT百强企业”之一的殊荣。第二年，中兴又与加拿大签署 3G终端合作协议，进一步打开了北美主流运营商市场。不久，中兴通讯成功进入了全球 100家顶级电信运营商的前 50名，国际化收入占到公司总收入的六成以上。

2007年，中兴成为 Vodafone、Telefonica、Telstra等一流运营商终端供应商，CDMA出货量连续两年位列全球第一，成为发展最快的GSM设备供应商，昂然进入全球四大设备供应商行列。

面对巨大的成绩和荣誉，侯为贵一则谦逊，一则雄心勃勃地说，中兴未来在西欧、北美还是要有规模地提升，这样才能够真正成为全球通信行业的主导企业。

海外市场气吞万里如虎，国内市场也屡屡告捷。2009年，中国举行TD-SCDMA、CDMA、WCDMA三种制式的 3G市场公开招标，中兴通讯全力以赴，一举夺得 36％的综合市场份额，成为中国最大的 3G网络设备提供商。
侯为贵格外注重产品技术的研发，从不吝啬巨资的投入。他说：“巨额的研发投入，是中兴通讯超越国际通信巨头的基础。”

在侯为贵义无反顾的推动下，中兴通讯每年投入科研开发的金额，都占销售收入 10%左右。2012年，中兴因业务调整，遭遇一次冰雪连天的“滑铁卢”，利润大幅缩水，亏损达 28亿元。但对研发的投入，侯为贵依旧眉头也不皱，从未想过放弃或减少。2011年到 2016年近 5年间，中兴的研发投入累计为 400亿元，仅 2015年一年便超过 100亿元。中国上市的公司中，中兴通讯的研发投入，傲然居于首位。

侯为贵说，中国真正的红利不是劳动力加工，而是技术红利、高端人才红利。在中兴通讯，他的说法得到了有力的佐证，7万多名员工中，心无旁骛、专门从事研发者有 3万多，从事技术服务者则有 2万多，都是惊人的庞大队伍。

2014年 8月，侯为贵批准新的 M-ICT万物移动互联战略。这一战略的要求是，应时代和客户而变，重塑酷（cool）公司，技术上更绿色（green），组织和心态上更开放（open），成为 M-ICT时代的价值实现者。战略的布局，锁定为电信设备、政企网、终端和蓝海四大市场。随后，中兴成立了 CGO创新实验室，每年的研发，都慷慨投入 10亿元左右。

侯为贵对知识产权规划极为重视，将其作为公司战略，为此成立了领导小组，专门负责知识产权战略决策。他还制定了多种奖励措施，鼓励员工们“写专利、报专利”，将知识产权战略渗透到生产研发的各个环节。

同时，中兴内部还先后成立了五大研究院，又另外集中最顶尖的专家，组建了一个战略与技术专家组。专家们召开重要会议时，侯为贵必定亲临会场，不断叮嘱说，技术要与市场结合，才有生命力。

巨额资金像江河一样源源不断投入，中兴的专利也硕果累累，全球专利申请数超过 6万件，已授权专利 1.7万件，成为全球通信产业主要专利持有者之一。这些专利，具有高度权利稳定性和技术品质的占 90%以上，包括众多覆盖国际通信技术标准的基本专利，以及覆盖通信产业关键技术的核心专利，可谓价值连城。

因为过于稳健，侯为贵也像一生谨慎的诸葛亮一样“智者千虑，必有一失”，错失了一些关键领域的研发，譬如芯片。

2000年左右，中兴通讯与国家开发投资公司合作，组建中兴集成电路，开始了 3G手机基带芯片的研发。这是亚洲破天荒的第一家，但一段时间后，侯为贵选择了放弃。这一浅尝辄止的举措，给中兴埋下巨大隐患。

2018年 4月，美国为打压中国的高新技术公司，找了一个冠冕堂皇的借口，禁止美国企业向中兴出售零部件，包括最重要的芯片。一时间，中兴被釜底抽薪，几乎陷入绝境。已退休两年，曾“间关百战佐中兴”的侯为贵被迫重新出山，奔波在机场和谈判桌，帮助解决“灭顶”的危机。最终，中兴被迫向美国商务部缴纳 22.9亿美元的罚金，损失惨重。或许，此时已白发如银的侯为贵，终于感受到了当年放弃芯片研发的深入骨髓之痛。

然而，月亮有盈有亏，海潮有涨有落，中兴一时的落寞，并不损减其卓异与荣光。从深圳湾崛起的中兴，终究是一只不死鸟。侯为贵说：“一个国家、一个民族，要想在世界上真正立足并赢得国际社会的尊敬，必须在高科技制造领域占据一席之地。”深圳湾似乎听见了这铿锵的话语，也似乎依稀见着了一个浴火重生的中兴，浪涛陡然激荡起来，层层叠叠涌向天边，涌向大洋的深处……

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